Eine Investitionsentscheidung mit KI vorbereiten: ein Beispiel

Kurz gesagt

Das erfundene Beispiel zeigt einen Maschinenbauer, der entscheiden muss, ob er ein Preisangebot seines Softwareanbieters annimmt oder den Wechsel vorbereitet. Die Geschäftsführung nutzt KI in vier der sechs Schritte, und an keiner Stelle entscheidet die KI: Sie ergänzt, widerspricht und rechnet, und zwei ihrer tragenden Aussagen halten der Prüfung nicht stand. Die Entscheidung am Ende ist eine von mehreren vertretbaren. Für Ihr Unternehmen zeigt das Beispiel, dass der Wert nicht in der Antwort der KI liegt, sondern in einer Vorbereitung, die sich später überprüfen lässt.

Die Ausgangslage

Das folgende Beispiel ist konstruiert und beschreibt kein reales Unternehmen. Es setzt den Fall fort, der im Leitfaden Digitale Abhängigkeiten erkennen und gestalten beginnt.

Ein Maschinenbauer mit 180 Mitarbeitenden und zwei Standorten hat eine Bestandsaufnahme seiner digitalen Abhängigkeiten gemacht. Anlass war eine Preisankündigung: Der Anbieter der Konstruktionssoftware stellt auf ein Abonnementmodell um, und die Kosten verdreifachen sich über drei Jahre. Der Probeexport hatte gezeigt, dass ein Wechsel teuer wäre, weil ältere Bauteilbibliotheken beim Import in ein anderes Produkt Verknüpfungen verlieren. Die Geschäftsführung hatte deshalb zunächst nichts entschieden, sondern das Preisgespräch mit diesem Wissen geführt; wie sie es vorbereitet hat, steht in Die Wechselfähigkeit in Verhandlung und Vertrag nutzen. Als einziges Migrationsvorhaben des Jahres läuft die Ablösung der Dateiablage.

Jetzt liegt das Ergebnis des Preisgesprächs vor. Der Anbieter bietet einen Vertrag über drei Jahre mit einer festen Preisstaffel an, die über drei Jahre gerechnet unter dem Abonnementpreis liegt, im ersten Jahr etwas darüber, und deutlich über den heutigen Kosten. Das Angebot gilt sechs Wochen.

Alle Beträge in diesem Beispiel sind als Index angegeben: Die heutigen jährlichen Kosten der Konstruktionssoftware sind 100. Die Zahlen sind erfunden und dienen nur dazu, die Rechnung nachvollziehbar zu machen.

Schritt 1: Frage und Kriterien klären

Wie Schritt 1 im Allgemeinen aussieht, steht im Leitfaden unter Frage und Kriterien klären. Die erste Fassung der Frage, die die Geschäftsführerin notiert, lautet: „Sollen wir bei unserem Anbieter bleiben?" Beim Aufschreiben merkt sie, dass das keine Entscheidungsfrage ist, sondern eine Stimmung. Die zweite Fassung lautet:

Nehmen wir das Angebot über drei Jahre mit fester Preisstaffel an, gehen wir in das Standard-Abonnement, oder bereiten wir den Wechsel zu einem anderen Produkt vor? Entscheidung bis zum Ablauf des Angebots.

Dann die Kriterien. Die Geschäftsführung legt vier fest und gewichtet sie ausdrücklich:

1. Lieferfähigkeit. Die Konstruktion darf in keinem Szenario für mehr als wenige Tage stillstehen. Dieses Kriterium steht vorn, weil ohne Konstruktion kein Auftrag das Haus verlässt.
2. Belastung der Konstruktion. Das Team trägt bereits die Umstellung der Dateiablage.
3. Kosten über fünf Jahre, nicht nur über die Vertragslaufzeit, weil sich die Frage nach drei Jahren erneut stellt.
4. Ausstiegsfähigkeit. Wie gut käme das Unternehmen nach der Vertragslaufzeit aus dem Produkt heraus?

Die Gewichtung ist die erste Stelle, an der die Geschäftsführung führt. Ein anderes Unternehmen mit anderer Auftragslage hätte die Kosten vorn und die Lieferfähigkeit weiter hinten, und beides wäre vertretbar.

Schritt 2: Das Wissen zusammenstellen

Die Geschäftsführerin stellt ein Kontextbriefing zusammen, nach der Gliederung aus Welches Wissen KI für eine Führungsentscheidung braucht. Es passt auf zwei Seiten und enthält, gekennzeichnet:

• Tatsachen: heutige Kosten (Index 100), angekündigte Abonnementpreise für die nächsten drei Jahre (150, 220, 300), die Staffel des Angebots (160, 170, 180), Zahl der Lizenzen, Laufzeit des heutigen Vertrags, Ergebnis des Probeexports.
• Annahmen: Schätzung der IT für die Kosten eines Wechsels (einmalig 250, dazu jährlich 110 für das andere Produkt); Einschätzung der Konstruktionsleitung, dass eine Umstellung ein halbes Jahr spürbar bremst; Annahme, dass der Anbieter nach drei Jahren wieder beim Abonnementpreis ansetzt.
• Präferenz: Die Geschäftsführung will nicht auf Dauer von einem Anbieter abhängen, dessen Preise sie nicht beeinflussen kann, nimmt dafür aber kein Risiko für die Lieferfähigkeit in Kauf.
• Rahmen: Die Ablösung der Dateiablage läuft und wird nicht verschoben. Neben ihr wird in den nächsten zwölf Monaten höchstens ein weiteres Migrationsvorhaben begonnen.
• Offen: der Preis des anderen Produkts nach Verhandlung; wie viel Arbeit die Übernahme der alten Bauteilbibliotheken tatsächlich macht; ob das offene Austauschformat, das die Software für einzelne Bauteile bereits exportieren kann, auch den gesamten Bestand mit seinen Verknüpfungen trägt.

Eine Entscheidung fällt bereits beim Zusammenstellen: Kundennamen und Projektbezeichnungen kommen nicht in das Briefing. Für die Frage spielen sie keine Rolle, und die Geschäftsführung will sie nicht in einem externen Dienst wissen. Das Briefing liegt in der Ablage des Unternehmens; der KI-Dienst bekommt eine Kopie. Warum diese Reihenfolge zählt, steht in Den Kontext behalten: Wissen, Zugriff und Weiternutzung.

Mit dem Briefing geht ein klarer Auftrag an die KI: Ergänze Optionen, die wir nicht sehen, und nenne zu jeder Option, welche Annahme sie trägt. Nicht: Was würdest du tun?

Die KI nennt zwei Optionen. Die erste, ein kürzerer Vertrag, war im Preisgespräch schon gefordert und abgelehnt worden. Die zweite ist neu, ein Mischweg: das Angebot annehmen und parallel alle neuen Bauteile zusätzlich in dem offenen Austauschformat ablegen, das die Software für einzelne Bauteile bereits exportieren kann, damit der Bestand, der an das Produkt gebunden ist, nicht weiter wächst. Die zweite wird ernst genommen; die IT bestätigt, dass der Export einzelner neuer Bauteile im offenen Format funktioniert.

Schritt 3: Annahmen und Gegenargumente prüfen

Die Geschäftsführerin hat eine vorläufige Richtung: das Angebot annehmen, weil es die Lieferfähigkeit schützt und das Team entlastet. Diesen Satz gibt sie der KI mit dem Auftrag aus Annahmen und Gegenargumente mit KI prüfen: Liste alle Annahmen auf, die zutreffen müssen, damit diese Richtung die richtige ist.

Die Liste enthält acht Annahmen. Drei davon würden die Entscheidung kippen:

• Die Preisstaffel gilt verbindlich für drei Jahre. Kippt die Entscheidung, wenn falsch: ja. Wie sicher: prüfbar am Vertragsentwurf.
• Ein Wechsel in drei Jahren ist nicht wesentlich teurer als heute. Kippt: ja. Wie sicher: unsicher. Jedes Jahr entstehen neue Konstruktionen im Format des Anbieters, und der gebundene Bestand wächst.
• Die Konstruktion hätte für einen Wechsel jetzt keine Kapazität. Kippt: ja. Wie sicher: gut begründet, weil dieselben Leute gerade die Umstellung der Dateiablage tragen. Der Rahmen würde ein zweites Vorhaben zwar zulassen, die Kapazität nicht.

Die zweite Annahme ist die verwundbarste. Sie steht in keinem Angebot und in keiner Vorlage, und die Richtung der Geschäftsführung beruht stillschweigend auf ihr. Genau hier setzt der Mischweg aus Schritt 2 an: Wenn neue Bauteile zusätzlich offen abgelegt werden, wächst der gebundene Bestand langsamer, und die Annahme wird sicherer.

Dann die Gegenargumente, in drei Formen.

Die Gegenposition in ihrer stärksten Form. Die KI formuliert: Jedes Jahr im Produkt erhöht die Kosten des späteren Ausstiegs, und das Angebot ist so bemessen, dass es genau das ausnutzt. Wer jetzt bleibt, verhandelt in drei Jahren aus einer schwächeren Lage. Die Geschäftsführerin findet dieses Argument unbequem und richtig.

Der Blick vom Scheitern zurück. Angenommen, die Entscheidung gilt in drei Jahren als Fehler. Die KI beschreibt zwei Wege dorthin: Der Anbieter setzt nach Ablauf wieder beim vollen Abonnementpreis an, und ein Wechsel ist inzwischen noch teurer; oder der Anbieter wird übernommen und das Produkt eingestellt, und der Wechsel kommt unter Zeitdruck.

Die Sicht eines Beteiligten. Aus Sicht der Konstruktionsleitung, so die KI, fehlt dem Plan eine Antwort darauf, wann die Umstellung stattfinden soll, wenn nicht jetzt. „Später" ist für ein Team, das jedes Jahr ausgelastet ist, keine Antwort. Die Geschäftsführerin nimmt diesen Punkt in das Gespräch mit dem Konstruktionsleiter mit, statt sich auf die Formulierung der KI zu verlassen. Er bestätigt ihn und ergänzt einen eigenen: Die alten Bibliotheken sind auch im heutigen Produkt ein Ärgernis und müssten ohnehin bereinigt werden.

Die Gegenargumente werden eingeordnet. Die stärkste Gegenposition wird als Risiko angenommen und durch den Mischweg verkleinert. Der Fall einer Übernahme des Anbieters bleibt offen und bekommt ein Warnzeichen. Der Einwand der Konstruktionsleitung führt zu einer neuen Maßnahme: Die Bereinigung der alten Bibliotheken wird als eigene, kleine Aufgabe geplant, unabhängig vom Wechsel.

Schritt 4: Die Antworten der KI prüfen

Zwei Aussagen der KI tragen die Überlegungen an entscheidenden Stellen, und beide werden nach KI-Antworten prüfen: Quellen, Lücken und scheinbare Gewissheit geprüft.

Die Fünf-Jahres-Rechnung. Die KI vergleicht die Optionen über fünf Jahre und kommt zu dem Ergebnis, dass sich der Wechsel schon im dritten Jahr rechnet, also noch innerhalb der Laufzeit des Angebots. Die Geschäftsführerin rechnet nach. Die KI hat für das Angebot die Abonnementpreise statt der Staffel eingesetzt. Mit den richtigen Eingangswerten rechnet sich der Wechsel erst im vierten Jahr, nach Ablauf des Angebots:

Auf dem Papier ist der Wechsel damit weiterhin die günstigste Option. Die Rechnung enthält aber zwei Annahmen aus dem Briefing, die beide unsicher sind: die Wechselkosten der IT und den Abonnementpreis nach Ablauf des Angebots. Und sie enthält nicht, was ein halbes Jahr gebremste Konstruktion kostet. Die Zahl ist also ein Hinweis, kein Ergebnis. Die fehlerhafte Fassung der KI wird als verworfen markiert, die korrigierte als geprüft, mit dem Vermerk, auf welchen Annahmen sie beruht.

Die Übernahme alter Bestände. In ihrer Liste der Gegenargumente schreibt die KI, das andere Produkt könne Dateien im Format des bisherigen Anbieters verlustfrei übernehmen. Diese Aussage würde die Wechselkosten deutlich senken und die Entscheidung verschieben. Sie stammt nicht aus dem Briefing, sondern aus allgemeinem Wissen, und sie trägt kein Datum.

Die IT fragt beim Anbieter des anderen Produkts nach und macht einen Probeimport mit derselben Datei aus dem Jahr 2019, die schon beim ersten Probeexport verwendet wurde. Wie ein solcher Versuch aufgebaut ist, steht in Wechselmöglichkeit prüfen: Export, Weiterverwendung, Betrieb. Das Ergebnis: Die Geometrie kommt an, die Verknüpfungen in den Bauteilbibliotheken nicht. Die Aussage „verlustfrei" wird als verworfen markiert. Die Schätzung der Wechselkosten bleibt, wie sie war.

Ohne diese Prüfung hätte die Entscheidung auf einer Aussage beruht, die gut klang und nicht stimmte.

Schritt 5: Selbst entscheiden

Für diesen Schritt beschreibt der Leitfaden unter Selbst entscheiden, wie abgewogen wird. Die Geschäftsführung hat jetzt eine Rechnung, die für den Wechsel spricht, und zwei Gründe, die dagegen sprechen: die Lieferfähigkeit, die sie an die erste Stelle gesetzt hat, und die Belastung des Teams, das die Dateiablage umstellt. Die Hoffnung, ein verlustfreier Import mache den Wechsel billiger als geschätzt, hat sich nicht bestätigt; die Rechnung bleibt damit, wie sie war.

Sie entscheidet:

Wir nehmen das Angebot über drei Jahre an. Ab sofort werden alle neuen Bauteile zusätzlich in einem offenen Austauschformat abgelegt, und die Bereinigung der alten Bibliotheken wird im kommenden Jahr als eigene Aufgabe erledigt. Wir lassen uns vom Anbieter den Exportweg für unseren Bestand schriftlich beschreiben. Achtzehn Monate vor Vertragsende beginnt die Vorbereitung des Wechsels, ergebnisoffen.

Die Entscheidung folgt nicht der günstigsten Zahl. Das ist kein Fehler, sondern die Folge der Gewichtung aus Schritt 1: Lieferfähigkeit und Belastung stehen vor den Kosten. Hätte die Geschäftsführung die Kosten vorn gesehen, wäre die Vorbereitung eines Wechsels im nächsten Jahr eine ebenso vertretbare Entscheidung gewesen.

An keiner Stelle hat die KI entschieden. Sie hat eine Option ergänzt, die in die Entscheidung eingegangen ist, Annahmen sichtbar gemacht, das unbequemste Gegenargument formuliert und zweimal etwas geliefert, das der Prüfung nicht standhielt. Die Abwägung zwischen einer günstigeren Zahl und einem geringeren Risiko für die Lieferfähigkeit ist eine Führungsentscheidung, und sie wurde als solche getroffen.

Schritt 6: Die Gründe festhalten

Der Eintrag im Entscheidungsjournal entsteht aus dem Material der Vorbereitung. Die KI erstellt einen Entwurf; die Geschäftsführerin korrigiert ihn und schreibt die ausschlaggebenden Gründe selbst. Nach der Vorlage aus Das Entscheidungsjournal: Gründe festhalten und später prüfen sieht er so aus:

Achtzehn Monate vor Vertragsende beginnt die Vorbereitung des Wechsels mit einem neuen Probeexport und, je nach Ergebnis, einem Vergleich der Alternativen nach Alternativen vergleichen: Kriterien und Zielkonflikte. Erst wenn eine Alternative gewählt ist, wird der Umstieg geplant, mit Reihenfolge, Fristen und Rückweg, wie in Einen Umstieg planen: Reihenfolge, Aufwand, Prioritäten.

Zwölf Monate später: die erste Überprüfung

Der Termin steht im Kalender der Geschäftsführerin, und er findet statt. Sie nimmt den Journaleintrag zur Hand, nicht ihre Erinnerung, und geht die drei Fragen der Überprüfung durch.

Sind die Annahmen eingetroffen? Die Preisstaffel gilt wie vereinbart; die erste Annahme ist bestätigt. Bei der zweiten, der verwundbarsten, ist das Warnzeichen eingetreten: In zwei Projekten mit engen Terminen wurde die offene Ablage ausgelassen. Wie groß der Anteil offen abgelegter Bauteile insgesamt ist, lässt sich ohne Zählung nicht sagen; die Zählung wird für die nächste Überprüfung eingerichtet. Die dritte Annahme hat sich bestätigt, und zwar deutlicher als gedacht: Die Umstellung der Dateiablage hat länger gedauert und dieselben Leute länger gebunden.

Ist das Erwartete eingetreten? Die Kosten entsprechen der Staffel. Die Bereinigung der alten Bibliotheken ist zur Hälfte erledigt, weil die Umstellung der Dateiablage länger gedauert hat als geplant und dieselben Leute gebunden hat.

Was folgt daraus? Für die Entscheidung selbst folgt keine Korrektur: Die Gründe von damals gelten weiter. Aber zwei Maßnahmen werden nachgeschärft. Die offene Ablage neuer Bauteile wird zu einem festen Schritt in der Projektfreigabe, statt von der Disziplin einzelner abzuhängen. Und die Bereinigung der Bibliotheken bekommt einen eigenen Termin im zweiten Jahr.

Für künftige Entscheidungen hält die Überprüfung einen Befund fest, der sichtbar wird, weil die Annahme damals aufgeschrieben war: Die Schätzung, wie viel Kapazität ein laufendes Vorhaben bindet, war zu knapp. Bei der nächsten Entscheidung, die dieselben Leute betrifft, wird diese Annahme ausdrücklich geprüft.

Der Nachtrag wird mit Datum unter den ursprünglichen Eintrag gesetzt. Der Eintrag selbst bleibt, wie er war.

Was das Beispiel zeigt und was nicht

Das Beispiel zeigt ein Verfahren, keine richtige Entscheidung. Mit einer anderen Gewichtung wäre eine andere Entscheidung ebenso vertretbar gewesen, und ob die getroffene sich bewährt, weiß niemand, auch im Beispiel nicht.

Was das Beispiel nicht zeigt, ist ein bestimmtes Werkzeug. Jeder Schritt lässt sich mit jedem gängigen KI-Dienst gehen, und der größte Teil der Arbeit ist ohnehin nicht die Frage an die KI, sondern das, was davor und danach geschieht. Wie die sechs Schritte zusammenhängen, steht im Leitfaden Entscheidungen mit KI vorbereiten, ohne sie abzugeben.

Häufige Fragen

Wäre ohne KI dieselbe Entscheidung herausgekommen?

Möglicherweise. Das Beispiel behauptet nicht, dass die KI zu einer anderen oder besseren Entscheidung geführt hat. Es zeigt, an welchen Stellen sie im Beispiel etwas beiträgt: eine zusätzliche Option, eine vollständigere Annahmenliste, ein Gegenargument in seiner stärksten Form. Ob sie in einem echten Fall Zeit spart, hängt davon ab, wie viel Prüfung ihre Beiträge verlangen. Und es zeigt, dass diese Beiträge geprüft werden mussten.

Ist das nicht viel Aufwand für eine einzige Entscheidung?

Für eine Entscheidung, die über fünf Jahre wirkt und die Lieferfähigkeit berührt, ist der Aufwand gering im Verhältnis zur Tragweite. Der größte Teil des Materials entstand ohnehin: Das Angebot, die Schätzung der IT und der Probeexport lagen vor. Neu war vor allem, sie geordnet und gekennzeichnet zusammenzuführen.

Warum stehen im Beispiel keine echten Beträge?

Weil das Beispiel konstruiert ist und keine Preise eines realen Anbieters wiedergeben soll. Der Index macht die Rechnung nachvollziehbar, ohne eine Genauigkeit vorzutäuschen, die ein erfundenes Beispiel nicht haben kann.