Kurz gesagt

KI kann eine Entscheidung vorbereiten, aber nicht treffen, und der Unterschied liegt nicht in der Technik, sondern im Ablauf. Wer der KI die Frage stellt, was zu tun ist, lädt sie ein, die Entscheidung zu formulieren. Wer ihr stattdessen klare Rollen gibt und jede tragende Aussage prüft, bekommt eine Vorbereitung, die vollständiger sein kann; ob sie auch schneller ist, hängt davon ab, wie viel Prüfung sie verlangt. Für Ihr Unternehmen heißt das: Das Ziel ist keine bessere Entscheidung auf Knopfdruck, sondern eine, deren Gründe sich später prüfen lassen.

Die Lage

Stellen Sie sich eine gewöhnliche Woche vor. Eine Vorlage für den Beirat entsteht mit Hilfe eines KI-Dienstes, eine Marktanalyse wird zusammengefasst, ein Vertragsentwurf auf Risiken durchgesehen, eine Investitionsrechnung gegengeprüft. Manchmal weiß die Geschäftsführung davon, manchmal nicht, und manchmal ist sie selbst diejenige, die abends eine Frage an einen Dienst stellt, weil niemand sonst mehr erreichbar ist.

Daran ist nichts falsch. Die Frage, um die es in diesem Leitfaden geht, ist eine andere: Wie lässt sich KI bei einer Entscheidung nutzen, die wirklich zählt, ohne dass zwei Dinge passieren? Das erste ist, dass die KI die Entscheidung faktisch trifft, weil ihre Antwort so vernünftig klingt, dass niemand mehr widerspricht. Das zweite ist, dass eine flüssige Antwort eine Sicherheit erzeugt, die sie nicht hergibt.

Beides lässt sich eindämmen, und zwar nicht durch Zurückhaltung beim Einsatz, sondern durch einen klaren Ablauf. Dieser Leitfaden beschreibt ihn in sechs Schritten. Er ist werkzeugunabhängig und setzt keine technischen Kenntnisse voraus, wohl aber die Bereitschaft, bei den Schritten, die Führung verlangen, nicht abzukürzen.

Was KI bei einer Entscheidung leisten kann und was nicht

Es hilft, KI nicht als Ratgeber zu denken, sondern als Mitarbeiter mit bestimmten Rollen. Jede dieser Rollen lässt sich ausdrücklich vergeben, und je klarer sie vergeben ist, desto brauchbarer ist das Ergebnis.

Ordnen. Unterlagen zusammenfassen, Material nach Kriterien sortieren, aus einer Sammlung von Informationen eine Übersicht machen. Diese Rolle kann Zeit sparen, und ihr Ergebnis lässt sich am Material prüfen.

Ergänzen. Optionen vorschlagen, die noch niemand genannt hat, Gesichtspunkte benennen, die fehlen, Fragen stellen, die sich aus dem Material ergeben. Hier kann eine KI eine Vorbereitung vollständiger machen, etwa wenn sie Gesichtspunkte nennt, die im Haus niemand aufgebracht hat.

Widersprechen. Gegenargumente in ihrer stärksten Form formulieren, Annahmen sichtbar machen, die Sicht eines Beteiligten einnehmen. Diese Rolle wird leicht vergessen, weil sie unbequem ist, und gerade sie prüft die eigene Richtung.

Rechnen. Szenarien durchrechnen, Kosten über mehrere Jahre vergleichen, Empfindlichkeiten zeigen. Das Ergebnis muss nachgerechnet werden, aber die Struktur einer Rechnung kann schneller stehen.

Formulieren. Einen Entwurf für eine Vorlage, einen Journaleintrag, eine Mitteilung an das Team schreiben. Der Entwurf ist ein Ausgangspunkt, kein Ergebnis.

Was eine KI nicht übernehmen kann, lässt sich ebenso klar benennen.

Die Verantwortung. Eine Entscheidung hat Folgen für Menschen, für Geld und für das Unternehmen, und jemand muss für sie einstehen. Das kann nur ein Mensch.

Die Gewichtung Ihrer Ziele. Ob Lieferfähigkeit vor Kosten geht oder Unabhängigkeit vor Bequemlichkeit, ist eine Frage der Werte und der Strategie des Unternehmens. Eine KI kann Gewichtungen durchspielen, aber nicht festlegen, welche die richtige ist.

Das Wissen, das sie nicht bekommt. Die Stimmung im Team, die Belastbarkeit einer Kundenbeziehung, die Vorgeschichte eines Konflikts, das, was in keinem Dokument steht. Was fehlt, kann eine KI durch das Übliche ersetzen, und das Übliche ist nicht Ihr Fall.

Gewissheit. Wie sicher eine Antwort klingt, sagt nichts darüber, ob sie stimmt. Eine KI-Antwort kann Aussagen enthalten, die sich nicht belegen lassen, und sie sehen aus wie die belegten.

Aus diesen beiden Listen ergibt sich die Grundhaltung dieses Leitfadens: Die KI bekommt Rollen, nicht die Frage. Wer fragt „Was sollen wir tun?", lädt dazu ein, die Entscheidung abzugeben. Wer sagt „Nenne die Annahmen, auf denen diese Richtung beruht", bekommt eine Arbeit, die er selbst bewerten kann.

Ob sich der Einsatz lohnt, ist dabei keine ausgemachte Sache, sondern eine Annahme, die jedes Unternehmen an seiner eigenen Arbeit prüfen sollte. Zur Zeit, die eine KI beim Ordnen, Ergänzen und Formulieren einsparen kann, gehört die Zeit, die das Prüfen ihrer Ergebnisse kostet. Wer nur die erste rechnet, rechnet die Entlastung zu groß. Was der Ablauf unabhängig davon leistet, ist Vollständigkeit und Prüfbarkeit, und darauf baut dieser Leitfaden.

Prüfbar statt besser

Es wäre bequem, diesem Leitfaden ein Versprechen voranzustellen: Mit KI treffen Sie bessere Entscheidungen. Dieses Versprechen lässt sich nicht halten, und es wäre unredlich, es zu geben. Ob eine Entscheidung gut war, kann sich erst nach Jahren zeigen, und auch dann nur ungenau, weil gut vorbereitete Entscheidungen scheitern und schlecht vorbereitete gelingen können.

Was sich dagegen erreichen lässt, ist eine Entscheidung, die sich prüfen lässt. Prüfbar heißt: Es ist festgehalten, welche Frage gestellt wurde, nach welchen Kriterien, auf welcher Grundlage, mit welchen Annahmen, was dagegen sprach und was erwartet wurde. Eine solche Entscheidung kann man später daraufhin ansehen, ob sie auf der damaligen Grundlage vertretbar war, und man kann aus ihr lernen, wo die Vorbereitung versagt hat.

Der Ablauf in diesem Leitfaden zielt auf Prüfbarkeit. Wenn er außerdem zu besseren Entscheidungen führt, ist das ein willkommener Nebeneffekt, aber nicht das, was hier versprochen wird.

Was Kontextsouveränität meint

Ein Begriff wird in diesem Themenstrang immer wieder auftauchen, und er verdient eine klare Fassung.

Kontextsouveränität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, selbst zu bestimmen, welches Wissen in seine KI-gestützten Entscheidungen einfließt, wer darauf zugreifen kann, woher es stammt und wie aktuell es ist, und es unabhängig von einem bestimmten Dienst weiter nutzen zu können.

Mit Kontext ist dabei alles gemeint, was eine KI für eine Aufgabe mitbekommt oder was sich bei ihrer Nutzung ansammelt: Unterlagen und Zahlen, Anweisungen und Vorlagen, Kontextbriefings, Gesprächsverläufe, Entscheidungsgrundlagen. Dieser Kontext ist der Teil der KI-Nutzung, der dem Unternehmen gehört und der es von jedem anderen unterscheidet. Ein Modell lässt sich wechseln; Ihr Kontext ist das, was bei einem Wechsel mitkommen muss, und ob das gelingt, zeigt erst ein Versuch.

Die Definition hat vier Teile, und jeder entspricht einer Frage, die sich praktisch beantworten lässt:

  1. Auswahl: Welches Wissen fließt in welchen Dienst ein, und welches bewusst nicht?
  2. Zugriff: Wer kann auf das zugreifen, was Sie einem Dienst geben, und was geschieht damit über die Antwort hinaus?
  3. Nachvollziehbarkeit: Lässt sich für die wichtigen Bestandteile sagen, woher sie stammen und welchen Stand sie haben?
  4. Weiternutzung: Kämen Sie an Ihren Kontext wieder heran, in einer Form, mit der Sie anderswo weiterarbeiten können?

Kontextsouveränität ist damit ein besonderer Fall dessen, was im Themenstrang zu digitalen Abhängigkeiten allgemein beschrieben ist: eine Abhängigkeit, die entsteht, weil Wissen an einem Ort liegt, den Sie nicht selbst in der Hand haben. Was eine digitale Abhängigkeit ist und wie man sie gestaltet, steht im Leitfaden Digitale Abhängigkeiten erkennen und gestalten. Wie Sie die vier Fragen für Ihre KI-Dienste beantworten und welche Grundregel daraus folgt, steht in Den Kontext behalten: Wissen, Zugriff und Weiternutzung.

Für diesen Leitfaden genügt eine Folgerung: Der Kontext einer wichtigen Entscheidung gehört in die Ablage des Unternehmens und nicht nur in einen KI-Dienst. Nur dann lässt sich die Entscheidung später prüfen.

Warum diese Frage der Geschäftsführung gehört

Man könnte einwenden, dass die Nutzung von KI eine Frage der Arbeitsweise sei, die jeder für sich regelt. Für Routineaufgaben stimmt das. Für Entscheidungen, die die Geschäftsführung trifft oder die ihr vorgelegt werden, stimmt es nicht, aus zwei Gründen.

Der erste ist die Verantwortung. Wer eine Entscheidung trifft, muss erklären können, auf welcher Grundlage. Wenn eine Vorlage mit KI entstanden ist, gehört zu dieser Grundlage, welches Material eingeflossen ist, welche Aussagen geprüft wurden und welche nicht. Eine Geschäftsführung, die das nicht weiß, entscheidet auf einer Grundlage, die sie nicht kennt.

Der zweite ist die Prägung. Wie eine Geschäftsführung mit KI umgeht, setzt einen Maßstab für das Haus. Wer selbst KI-Antworten ungeprüft übernimmt, kann von anderen kaum Sorgfalt verlangen. Wer bei einer Vorlage fragt, welche Annahmen geprüft sind, etabliert eine Gewohnheit, die über die einzelne Entscheidung hinaus wirkt.

Wenn Vorlagen mit KI entstehen

Dieser Leitfaden geht davon aus, dass die Geschäftsführung selbst mit KI arbeitet, und empfiehlt es. Wer das tut, kennt die Grenzen aus eigener Anschauung und kann den eigenen Kontext einbringen: das Wissen über Lage, Ziele und Menschen, das in keiner Vorlage vollständig steht. Die Entscheidung bleibt dabei bei der Geschäftsführung; die KI kann die Grundlage verbreitern, auf der sie entscheidet, wenn ihre Beiträge geprüft sind. Daneben steht eine zweite Rolle, die jede Geschäftsführung hat, die des Empfängers: Eine Vorlage liegt auf dem Tisch, und sie ist ganz oder teilweise mit KI entstanden. Für diesen Fall genügen vier Fragen an die Person, die sie vorbereitet hat.

  1. Welches Material ist in die Vorlage eingeflossen, und wo liegt es?
  2. Welche Annahmen tragen die Empfehlung, und welche davon sind geprüft?
  3. Welches Gegenargument ist das stärkste, und was ist mit ihm geschehen?
  4. Welche Aussagen stammen nicht aus unserem Material, und wie wurden sie geprüft?

Wer diese Fragen beantworten kann, hat sorgfältig gearbeitet, gleich ob mit KI oder ohne. Wer sie nicht beantworten kann, hat eine Vorlage geliefert, deren Grundlage niemand kennt. Die Fragen sind kein Misstrauensvotum gegen KI-gestützte Arbeit, sondern dieselben Fragen, die man an jede gute Vorlage stellen sollte. Die KI macht sie nur dringlicher, weil eine flüssig geschriebene Vorlage heute schneller entsteht als eine durchdachte.

Der Ablauf im Überblick

Die Vorbereitung einer Entscheidung mit KI lässt sich in sechs Schritte gliedern. Sie bauen aufeinander auf, und nicht jeder braucht die KI.

  1. Frage und Kriterien klären. Was genau ist zu entscheiden, und woran wird gemessen?
  2. Das Wissen zusammenstellen. Welches Material braucht die Entscheidung, mit Stand und Herkunft?
  3. Optionen und Gegenargumente entwickeln. Worauf beruht die Richtung, und was spricht gegen sie?
  4. Die Ergebnisse prüfen. Welche Aussagen tragen, und halten sie?
  5. Selbst entscheiden. Abwägen, mit der verbleibenden Unsicherheit umgehen, entscheiden.
  6. Die Gründe festhalten. So, dass sich die Entscheidung später überprüfen lässt.

Die Schritte eins und fünf sind die Führungsschritte. Sie lassen sich nicht an eine KI abgeben, und sie werden deshalb in diesem Leitfaden ausführlich beschrieben. Für die Schritte zwei, drei, vier und sechs gibt es jeweils einen eigenen Baustein; hier steht, was sie leisten und worauf es ankommt.

Wie die sechs Schritte an einem durchgehenden Fall aussehen, zeigt das konstruierte Beispiel in Eine Investitionsentscheidung mit KI vorbereiten: ein Beispiel.

Schritt 1: Frage und Kriterien klären

Der erste Schritt findet vor der ersten Frage an die KI statt, und er entscheidet über alles, was folgt. Eine unklare Frage bekommt eine allgemeine Antwort, und eine allgemeine Antwort passt zu jeder Lage, also zu keiner.

Eine Entscheidungsfrage stellen

Manche Frage, die als Entscheidungsfrage beginnt, ist bei genauem Hinsehen eine Betrachtung. „Wie stehen wir zur Digitalisierung der Konstruktion?" ist eine Betrachtung. „Führen wir im nächsten Jahr eine neue Konstruktionssoftware ein oder verlängern wir den bestehenden Vertrag?" ist eine Entscheidung.

Eine Entscheidungsfrage hat drei Merkmale. Sie nennt die Optionen, zwischen denen gewählt wird, auch wenn später weitere hinzukommen. Sie hat einen Zeitpunkt, bis zu dem entschieden sein muss. Und sie hat einen Entscheider: eine Person oder ein Gremium, das am Ende sagt, was gilt.

Schreiben Sie die Frage auf, bevor Sie irgendetwas anderes tun. Das Aufschreiben ist bereits eine Prüfung: Eine Frage, die sich nicht in einem Satz formulieren lässt, ist noch keine Entscheidungsfrage, sondern ein Themenfeld.

Die Kriterien festlegen, bevor die Optionen bewertet werden

Kriterien sind die Maßstäbe, an denen Optionen gemessen werden: Kosten über einen bestimmten Zeitraum, Risiko für einen Geschäftsvorgang, Aufwand für die eigenen Leute, Abhängigkeit von einem Anbieter, Passung zur Strategie. Sie gehören festgelegt, bevor jemand über die Optionen spricht.

Der Grund ist einfach. Wer die Kriterien erst festlegt, wenn die Optionen auf dem Tisch liegen, wählt unbemerkt die Kriterien, unter denen die bevorzugte Option gut aussieht. Wer sie vorher festlegt, legt einen Maßstab fest, an dem sich auch die bevorzugte Option messen lassen muss.

Zu den Kriterien gehört ihre Gewichtung. Nicht alle Maßstäbe sind gleich wichtig, und die Reihenfolge ist eine Führungsentscheidung. Ob die Lieferfähigkeit vor den Kosten steht oder die Unabhängigkeit vor dem Funktionsumfang, lässt sich nicht aus Daten ableiten; es folgt aus dem, was dem Unternehmen wichtig ist. Schreiben Sie die Gewichtung auf. Sie ist später der wichtigste Anhaltspunkt dafür, warum eine Option gewählt wurde, die nicht in jeder Hinsicht die beste war.

Die Tragweite einschätzen

Nicht jede Entscheidung verdient denselben Aufwand. Die nützlichste Frage für die Einschätzung ist, wie leicht sich die Entscheidung umkehren lässt.

Eine Entscheidung, die sich morgen ohne großen Schaden korrigieren lässt, verträgt eine schnelle Vorbereitung. Sie profitiert davon, dass KI schnell eine brauchbare Übersicht liefert, und eine stichprobenartige Prüfung genügt.

Eine Entscheidung, die sich schwer oder gar nicht umkehren lässt, verlangt den vollständigen Ablauf: eine Investition, ein Anbieterwechsel, ein langer Vertrag, eine Besetzung in einer Schlüsselrolle. Hier ist jede tragende Aussage zu prüfen, und die Gründe gehören festgehalten.

Diese Einschätzung bestimmt, wie viel der folgenden Schritte Sie gehen. Sie gehört deshalb in den ersten Schritt, zusammen mit Frage und Kriterien.

Was die KI in diesem Schritt tun kann

Die Frage und die Kriterien sind Ihre Sache. Die KI kann trotzdem helfen, und zwar als Gegenüber. Geben Sie ihr Ihre Frage und Ihre Kriterien und bitten Sie um drei Dinge: Ist die Frage eine Entscheidungsfrage, oder fehlt etwas? Fehlen Kriterien, die bei einer solchen Entscheidung naheliegen würden? Widersprechen sich einzelne Kriterien?

Die Antwort ist ein Vorschlag. Ob ein zusätzliches Kriterium in Ihre Entscheidung gehört, entscheiden Sie. Aber es ist leichter, ein vorgeschlagenes Kriterium zu verwerfen, als eines zu finden, an das niemand gedacht hat.

Schritt 2: Das Wissen zusammenstellen

Eine KI kann nur mit dem arbeiten, was sie bekommt. Ohne Ihren Kontext beantwortet sie eine allgemeine Frage statt Ihrer. Der zweite Schritt stellt deshalb das Material zusammen, das die Entscheidung braucht, und zwar in einer Form, die die KI richtig verwenden kann.

Die Form dafür ist ein Kontextbriefing: eine knappe, geordnete Zusammenstellung, in der jede wesentliche Aussage als Tatsache, Annahme oder Präferenz gekennzeichnet ist und jede Zahl Stand und Herkunft trägt. Wie ein Kontextbriefing aufgebaut ist, was in welchen Teil gehört und wie Sie mit fehlenden Zahlen umgehen, steht in Welches Wissen KI für eine Führungsentscheidung braucht.

Schritt 3: Optionen und Gegenargumente entwickeln

Mit dem Briefing beginnt die eigentliche Arbeit mit der KI: Optionen ergänzen, die Annahmen hinter der eigenen Richtung sichtbar machen und Gegenargumente einholen. Entscheidend ist die Art der Frage. „Ist es richtig, so zu entscheiden?" lädt zur Bestätigung ein; eine Frage, die Widerspruch zum Auftrag macht, verlangt die Gegenseite. Eine KI steht dabei nicht unter dem Druck, der in einer Besprechung auf Widerspruch lasten kann. Ob sie trotzdem der vorgegebenen Richtung folgt, hängt davon ab, wie die Frage gestellt ist, und das Gespräch mit den tatsächlich Beteiligten ersetzt sie nicht.

Wie Sie Annahmen herausarbeiten und gewichten, welche Formen von Gegenfragen es gibt und wie die Annahmenliste aussieht, steht in Annahmen und Gegenargumente mit KI prüfen.

Schritt 4: Die Ergebnisse prüfen

Jetzt liegt einiges an KI-Ergebnissen vor: zusätzliche Optionen, eine Annahmenliste, Gegenargumente, vielleicht eine Rechnung. Bevor darauf eine Entscheidung gestützt wird, werden die tragenden Aussagen geprüft.

Die Prüfung beginnt mit der Frage, woher eine Aussage stammt, und gilt zuerst den Aussagen, an denen die Entscheidung hängt. Wie tief geprüft wird, richtet sich nach der Tragweite, die Sie in Schritt 1 eingeschätzt haben. Wie die Prüfschritte im Einzelnen aussehen, welche Warnzeichen es gibt und wer im Unternehmen prüfen sollte, steht in KI-Antworten prüfen: Quellen, Lücken und scheinbare Gewissheit.

Schritt 5: Selbst entscheiden

Der fünfte Schritt ist der einzige, bei dem die KI keine Rolle mehr spielt, und er ist der, an dem die Vorbereitung ihren Wert zeigt.

Abwägen, nicht verrechnen

Am Ende der Vorbereitung liegen Optionen vor, die an den Kriterien aus Schritt 1 gemessen werden können, dazu Annahmen, Gegenargumente und geprüfte Aussagen. Die Versuchung liegt nahe, das alles in eine Punktwertung zu übersetzen und die Option mit der höchsten Zahl zu wählen.

Widerstehen Sie ihr. Eine Punktwertung verrechnet Kriterien, die sich nicht verrechnen lassen, und erzeugt eine Zahl, hinter der die eigentliche Abwägung verschwindet. Wer Lieferfähigkeit und Kosten mit Punkten gegeneinander aufrechnet, hat nicht entschieden, welches Kriterium vorgeht, sondern die Entscheidung einer Rechenregel überlassen.

Wägen Sie stattdessen an der Gewichtung ab, die Sie in Schritt 1 festgelegt haben. Die Frage lautet dann nicht, welche Option die meisten Punkte hat, sondern: Welche Option erfüllt das wichtigste Kriterium, und was geben wir bei den anderen dafür auf? Eine solche Abwägung lässt sich in einem Satz begründen, und dieser Satz ist später der Kern des Journaleintrags.

Mit der verbleibenden Unsicherheit umgehen

Keine Vorbereitung beseitigt alle Unsicherheit. Es bleiben offene Annahmen, ungeprüfte Aussagen und Gegenargumente, die weder entkräftet noch in Kauf genommen sind. Mit ihnen gibt es drei Umgangsweisen.

Entscheiden und beobachten. Die Unsicherheit wird getragen, und für jede offene Annahme wird ein Warnzeichen festgelegt, an dem sich zeigen würde, dass sie nicht zutrifft. Das ist der naheliegende Weg bei Entscheidungen, die nicht warten können.

Entscheiden und absichern. Die Entscheidung wird so gestaltet, dass sie einen Irrtum verträgt: mit einem Ausstiegspunkt, einer Vertragsklausel, einer Stufe, nach der neu entschieden wird. Das Beispiel dieses Themenstrangs zeigt eine solche Absicherung, einen Mischweg, der eine verwundbare Annahme sicherer macht.

Vertagen. Die Entscheidung wird verschoben, bis eine bestimmte Information vorliegt. Das ist legitim, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Es ist klar, welche Information fehlt; es ist absehbar, wann sie vorliegt; und das Warten kostet weniger als eine Entscheidung ohne sie. Fehlt eine dieser Bedingungen, ist das Vertagen keine Entscheidung, sondern ihre Vermeidung, und auch Nichtentscheiden hat Folgen.

Die Entscheidung in eigenen Worten

Formulieren Sie die Entscheidung selbst, nicht die KI. Das klingt nach einer Förmlichkeit und ist keine. Wer die Entscheidung und ihre Begründung in eigenen Worten aufschreibt, merkt, ob er sie vertreten kann. Wer eine Formulierung der KI übernimmt, übernimmt womöglich auch Gründe, die nicht seine sind.

Das gilt besonders für die Kommunikation. Eine Entscheidung, die dem Team oder einem Gremium erklärt wird, braucht die Gründe der Entscheidenden, nicht die plausiblen Gründe, die sich zu jeder Entscheidung finden lassen.

Wenn KI-Vorbereitung und eigenes Urteil auseinanderliegen

Manchmal zeigt die Vorbereitung in eine Richtung und das eigene Urteil in eine andere. Das ist kein Fehler der Vorbereitung und kein Fehler des Urteils, sondern eine Information.

Fragen Sie in diesem Fall, woher der Unterschied kommt. Womöglich steckt im eigenen Urteil ein Wissen, das nicht im Briefing stand: eine Erfahrung mit einem Anbieter, ein Gespür für die Belastbarkeit des Teams, eine Einschätzung eines Marktes. Dann gehört dieses Wissen ausdrücklich in die Begründung, als das, was es ist. Manchmal steckt im eigenen Urteil aber auch eine Präferenz, die sich als Einschätzung ausgibt. Dann hilft die Vorbereitung, das zu erkennen.

Die Entscheidung bleibt in beiden Fällen bei Ihnen. Aber eine Entscheidung gegen das Ergebnis der Vorbereitung sollte ihren Grund benennen können, und dieser Grund gehört in den Journaleintrag.

Schritt 6: Die Gründe festhalten

Wer eine Entscheidung nicht mit ihren Gründen festhält, kann später nur noch das Ergebnis bewerten, nicht mehr die Entscheidung. Das Entscheidungsjournal hält deshalb den Stand zum Zeitpunkt der Entscheidung fest, mit einem Termin, zu dem wieder hingesehen wird. Die ausschlaggebenden Gründe schreiben die Entscheidenden selbst. Was ein Eintrag enthält, wie die Überprüfung abläuft und wo das Journal liegen sollte, steht in Das Entscheidungsjournal: Gründe festhalten und später prüfen.

Wenn ein Gremium entscheidet

Die sechs Schritte sind für eine Person beschrieben, die entscheidet. Entscheiden kann aber auch ein Gremium: eine Geschäftsführung mit mehreren Mitgliedern, ein Vorstand, ein Beirat, der zustimmen muss. Der Ablauf bleibt derselbe, einige Rollen verteilen sich anders.

Frage und Kriterien gehören dem Gremium. Sie werden gemeinsam festgelegt, bevor die Vorbereitung beginnt, und zwar ausdrücklich mit Gewichtung. Gerade im Gremium ist das der wichtigste Schritt: Wenn die Mitglieder unterschiedliche Kriterien im Kopf haben, streiten sie später über Optionen, obwohl sie eigentlich über Maßstäbe uneins sind. Dieser Streit lässt sich am Anfang mit wenig Aufwand klären und am Ende kaum noch.

Die Vorbereitung hat eine verantwortliche Person. Briefing, Annahmenliste, Gegenargumente und Prüfung liegen bei einem Mitglied oder einer beauftragten Stelle, nicht bei allen. Diese Person legt die Vorlage mit den vier Fragen vor: Material, Annahmen, stärkstes Gegenargument, geprüfte und ungeprüfte Aussagen.

Die Gegenargumente werden vor der Sitzung verteilt. In einer Sitzung, in der die Richtung des Vorsitzes bekannt ist, wird Widerspruch leicht zurückgehalten. Wenn die stärksten Gegenargumente bereits in der Vorlage stehen, muss niemand sie als Erster aussprechen, und die Diskussion beginnt dort, wo sie hingehört: bei der Frage, was mit ihnen geschieht.

Abweichende Meinungen gehören ins Journal. Wenn ein Mitglied gegen die Entscheidung war, hält der Eintrag fest, mit welcher Begründung. Das ist kein Protokoll eines Konflikts, sondern Material für die Überprüfung: Bewahrheitet sich der Einwand, zeigt der Eintrag, dass er rechtzeitig auf dem Tisch lag.

Die KI verändert an dieser Verteilung nichts Grundsätzliches. Sie kann Gegenargumente liefern, die im Gremium niemand formulieren möchte. Die Abwägung und die Verantwortung bleiben beim Gremium, und jedes Mitglied sollte die ausschlaggebenden Gründe in eigenen Worten mittragen können.

Was das für die Arbeitsweise im Unternehmen heißt

Dieser Leitfaden beschreibt den Ablauf für eine einzelne Entscheidung. Damit er nicht jedes Mal neu erfunden werden muss, helfen einige wenige Festlegungen, die sich auf Entscheidungen beschränken. Die allgemeinen Regeln für den Einsatz von KI im Unternehmen, von der Freigabe einzelner Dienste bis zur Befähigung der Mitarbeitenden, sind ein eigenes Thema und gehören nicht hierher; sie stehen in Regeln für den KI-Einsatz: Freiräume, Schutz und Grenzen und Führungskräfte und Mitarbeitende für KI befähigen.

Für welche Entscheidungen der vollständige Ablauf gilt. Eine einfache Festlegung genügt: für alle Entscheidungen, die schwer umkehrbar sind oder die einem Gremium vorgelegt werden.

Wie KI-gestützte Vorlagen gekennzeichnet werden. Nicht als Makel, sondern als Information: Eine Vorlage nennt, ob und wofür KI verwendet wurde, und beantwortet die vier Fragen aus dem Abschnitt über Vorlagen als feste Rubrik: Material, tragende Annahmen, stärkstes Gegenargument, Prüfung der Aussagen, die nicht aus dem eigenen Material stammen.

Wo Briefings und Journale liegen. In einer gemeinsamen Ablage des Unternehmens, in einem Format, das sich unabhängig von einem bestimmten Dienst lesen lässt. Das ist die praktische Seite der Kontextsouveränität.

Wer das Journal pflegt. Wer eine Entscheidung vorbereitet, legt den Eintrag an; wer entscheidet, bestätigt ihn. Die Termine zur Überprüfung stehen im Kalender derer, die entschieden haben.

Diese Festlegungen kosten wenig, und sie verändern etwas Grundsätzliches: Entscheidungen werden prüfbar, nicht nur für die, die sie getroffen haben, sondern auch für die, die später Verantwortung übernehmen.

Was dieser Leitfaden bewusst nicht tut

Er nennt keine Werkzeuge. Jeder Schritt lässt sich mit jedem gängigen KI-Dienst gehen, und eine Empfehlung für einen bestimmten Dienst würde schneller veralten als das Verfahren.

Er vergleicht keine Modelle und macht keine Aussagen darüber, wie oft KI-Antworten falsch sind. Solche Angaben brauchen Studien mit benannten Modellversionen und Testbedingungen, und sie gelten nur für diese. Das Verfahren in diesem Leitfaden funktioniert unabhängig davon, wie gut ein bestimmtes Modell ist, weil es jede tragende Aussage prüft.

Er verspricht keine besseren Entscheidungen. Er beschreibt einen Weg zu Entscheidungen, deren Grundlage bekannt ist und die sich später überprüfen lassen.

Häufige Fragen

Muss die Geschäftsführung selbst mit KI arbeiten?

Sie muss nicht, aber sie sollte. Die Schritte eins und fünf, also Frage und Kriterien sowie die eigentliche Entscheidung, gehören ohnehin zur Geschäftsführung; die übrigen lassen sich vorbereiten, von einer Assistenz, einem Controlling oder einer Fachabteilung. Wer die Arbeit mit KI ganz delegiert, beurteilt aber Vorlagen, deren Entstehung er nicht aus eigener Anschauung kennt, und bringt das eigene Wissen nur so weit ein, wie es sich in einem Auftrag beschreiben lässt. Wer selbst mit KI arbeitet, versteht schneller, wo die Grenzen liegen, kann die Antworten auf die vier Fragen an eine Vorlage besser beurteilen und macht den eigenen Kontext zur Grundlage der Vorbereitung. Wir halten die eigene Arbeit mit KI deshalb für einen Teil der Geschäftsführungsaufgabe, nicht für eine Frage der Vorliebe. Die Entscheidung bleibt in jedem Fall bei der Geschäftsführung.

Welchen KI-Dienst sollten wir dafür verwenden?

Dieser Leitfaden empfiehlt keinen. Für die Auswahl zählen andere Fragen als die Leistungsfähigkeit im Einzelfall: wer auf Ihre Eingaben zugreifen kann, was mit ihnen geschieht und ob Sie Ihren Kontext wieder herausbekommen. Diese Fragen stehen in Den Kontext behalten: Wissen, Zugriff und Weiternutzung, die Kriterien für einen Vergleich in Alternativen vergleichen: Kriterien und Zielkonflikte.

Macht KI Entscheidungen objektiver?

Nicht von selbst. Eine KI hat keine eigenen Interessen im Unternehmen, und das kann helfen, etwa beim Formulieren von Gegenargumenten, die im Haus niemand aussprechen möchte. Aber ihre Antworten hängen von der Frage ab, vom Material und von dem, was sie über die Welt gelernt hat, und keines davon ist neutral. Was der Ablauf in diesem Leitfaden leisten kann, ist Transparenz: Es wird sichtbar, auf welcher Grundlage entschieden wurde. Das ist nicht dasselbe wie Objektivität, aber es ist überprüfbar.

Wie viel Zeit kostet der vollständige Ablauf?

Das hängt von der Entscheidung ab, und eine allgemeine Zahl wäre erfunden. Der größte Teil der Arbeit fällt ohnehin an: Frage, Kriterien und Material braucht jede ernsthafte Entscheidung, mit oder ohne KI. Hinzu kommen das Kennzeichnen im Briefing, die Prüfung der tragenden Aussagen und der Journaleintrag. Ob die KI unterm Strich Zeit spart, prüfen Sie am besten an Ihrer eigenen Arbeit: Rechnen Sie zur Zeit, die beim Ordnen, Ergänzen und Formulieren entfällt, die Zeit für die Prüfung hinzu.

Was ist, wenn Mitarbeitende KI für Vorlagen nutzen, ohne es zu sagen?

Dann ist das zunächst eine Information über die Arbeitsweise im Haus, kein Vergehen. Der einfachste Umgang ist, die Frage zur Normalität zu machen: Bei jeder Vorlage für eine wichtige Entscheidung wird gefragt, ob und wofür KI verwendet wurde und was geprüft ist. Wer diese Frage offen stellt, ohne sie mit einem Vorwurf zu verbinden, macht ehrliche Antworten wahrscheinlicher. Ein Verbot kann dazu führen, dass niemand mehr sagt, wie eine Vorlage entstanden ist.

Womit fangen wir an?

Mit der nächsten Entscheidung, die schwer umkehrbar ist. Gehen Sie die sechs Schritte einmal vollständig durch, auch wenn es beim ersten Mal länger dauert, und legen Sie einen Journaleintrag mit einem Termin zur Überprüfung an. Nach der Überprüfung wissen Sie, welche Schritte Ihnen etwas gebracht haben, und können den Ablauf an Ihr Haus anpassen.