Annahmen und Gegenargumente mit KI prüfen

Kurz gesagt

Jede Entscheidung ruht auf Annahmen, und die gefährlichsten sind die, die niemand ausgesprochen hat. KI ist für diesen Schritt ein brauchbares Werkzeug, wenn Sie ihr die Rolle der Gegenseite geben: Annahmen herausarbeiten, fragen, was stimmen müsste, und Gegenargumente in ihrer stärksten Form liefern. Wer stattdessen fragt, ob seine Entscheidung richtig ist, bekommt leicht eine Bestätigung, die nichts prüft. Für Ihr Unternehmen heißt das: Die Frage an die KI hat großen Einfluss darauf, ob Sie eine Prüfung bekommen oder einen Beifall.

Warum Annahmen unsichtbar bleiben

Wer eine Entscheidung vorbereitet, hat vielleicht schon eine Richtung. Das ist kein Fehler, sondern die Folge von Erfahrung: Man sieht eine Lage und erkennt, was zu tun wäre. Die Richtung beruht aber auf Annahmen, und diese Annahmen bleiben leicht unausgesprochen, weil sie sich wie Tatsachen anfühlen.

„Der Wechsel zu einem anderen Anbieter wäre zu aufwendig" klingt wie eine Feststellung. Darin stecken mindestens drei Annahmen: dass die Daten nicht vollständig herauskommen, dass die Einarbeitung lange dauert und dass der heutige Anbieter seine Preise nicht weiter erhöht. Jede davon kann zutreffen. Keine davon ist geprüft, solange niemand sie ausgesprochen hat.

Dieser Baustein beschreibt, wie Sie die Annahmen einer Entscheidung sichtbar machen, die wichtigen von den unwichtigen trennen und Gegenargumente einholen, die Ihre Richtung ernsthaft herausfordern. Er setzt voraus, dass Frage, Kriterien und Material zusammengestellt sind; wie das geht, steht in Welches Wissen KI für eine Führungsentscheidung braucht.

Erster Schritt: Annahmen herausarbeiten

Beginnen Sie mit Ihrer vorläufigen Richtung und schreiben Sie sie in einem Satz auf. Dann geben Sie der KI diesen Satz zusammen mit Ihrem Briefing und einen klaren Auftrag: Liste alle Annahmen auf, die zutreffen müssen, damit diese Richtung die richtige ist.

Die Formulierung „zutreffen müssen" ist wichtig. Sie verlangt nicht nach Risiken im Allgemeinen, sondern nach den Voraussetzungen genau dieser Entscheidung. Aus „Wir bleiben beim bisherigen Anbieter" werden dann Sätze wie: Der ausgehandelte Preis gilt für die gesamte Laufzeit. Der Anbieter pflegt das Produkt in dieser Zeit weiter. Unser Bedarf bleibt in der Größenordnung, die das Angebot voraussetzt. Ein späterer Wechsel wird nicht teurer als ein Wechsel heute.

Die letzte dieser Annahmen ist ein gutes Beispiel für das, was dieser Schritt leisten soll. Sie ist keine zwingende Voraussetzung, denn Bleiben kann auch dann richtig sein, wenn ein späterer Wechsel teurer wird. Aber sie steht in keinem Angebot und in keiner Vorlage, und die Richtung beruht stillschweigend auf ihr. Wird ein Wechsel mit jedem Jahr teurer, weil mehr Daten, mehr Vorlagen und mehr Gewohnheiten im bisherigen System stecken, dann ist „Bleiben" keine neutrale Option, sondern eine Entscheidung, die den späteren Wechsel erschwert, und das sollte ausgesprochen sein.

Ergänzen Sie die Liste der KI um Ihre eigenen Annahmen. Streichen Sie, was offensichtlich nicht trägt. Am Ende steht eine Liste, die Sie selbst verantworten.

Zweiter Schritt: Die Annahmen gewichten

Nicht jede Annahme verdient dieselbe Aufmerksamkeit. Zwei Fragen trennen die wichtigen von den übrigen.

Kippt die Entscheidung, wenn die Annahme falsch ist? Manche Annahmen verändern bei einem Irrtum nur die Einzelheiten, andere drehen die Richtung um. Nur die zweite Sorte braucht eine gründliche Prüfung.

Wie sicher sind wir, dass sie stimmt? Eine Annahme, die sich auf einen unterschriebenen Vertrag stützt, ist sicherer als eine, die auf der Einschätzung einer einzelnen Person beruht.

Die Annahmen, bei denen die erste Antwort „ja" und die zweite „unsicher" lautet, sind die Stellen, an denen Ihre Entscheidung verwundbar ist. Mit ihnen arbeiten Sie weiter. Die übrigen bleiben auf der Liste, damit sie später nachvollziehbar sind, aber sie beanspruchen jetzt keine Zeit.

Für jede verwundbare Annahme gibt es drei Wege. Sie lässt sich prüfen, etwa durch eine Nachfrage beim Anbieter, einen Probeexport oder eine Zahl aus der Buchhaltung. Sie lässt sich absichern, etwa durch eine Vertragsklausel, einen Ausstiegspunkt oder einen Plan für den Fall, dass sie nicht zutrifft. Oder sie wird bewusst getragen: Sie wissen, dass die Entscheidung an dieser Stelle auf einer Vermutung beruht, und nehmen das in Kauf. Der dritte Weg ist legitim, solange er ausgesprochen wird.

Dritter Schritt: Gegenargumente einholen

Annahmen prüfen die Voraussetzungen Ihrer Richtung. Gegenargumente prüfen die Richtung selbst. Hier ist die Art der Frage entscheidend.

Die Frage, die Bestätigung einlädt

„Ist es richtig, beim bisherigen Anbieter zu bleiben?" ist eine Frage, auf die „ja, mit folgenden Einschränkungen" eine bequeme Antwort ist. Die Frage enthält bereits die Richtung, und eine Antwort, die ihr folgt, klingt vernünftig und kostet niemanden etwas. Wer so fragt, prüft nichts, sondern holt sich eine Zustimmung ab, die sich wie eine Prüfung anfühlt.

Die Frage, die eine Gegenseite verlangt

Stellen Sie die Frage so, dass Widerspruch der Auftrag ist. Drei Formen helfen dabei, weil sie die Gegenseite aus verschiedenen Richtungen einnehmen.

Die Gegenposition in ihrer stärksten Form. „Formuliere das stärkste Argument dafür, jetzt zu wechseln, so, wie es jemand vertreten würde, der davon überzeugt ist." Das Ziel ist nicht eine Liste schwacher Einwände, die sich leicht abräumen lassen, sondern das Argument, bei dem Sie am ehesten ins Zögern kämen.

Der Blick vom Scheitern zurück. „Angenommen, wir haben so entschieden, und in drei Jahren gilt die Entscheidung im Unternehmen als Fehler. Was ist passiert?" Diese Frage löst sich von der Wahrscheinlichkeit und fragt nach Wegen, auf denen es schiefgehen kann. Sie bringt Folgen zutage, die in einer Pro-und-Contra-Liste keinen Platz haben.

Die Sicht eines Beteiligten. „Wie würde der Leiter der Konstruktion diese Entscheidung beurteilen, und was würde ihm daran fehlen?" Eine Entscheidung trifft Menschen unterschiedlich. Die Frage nach einer bestimmten Sicht zeigt, wo die Entscheidung für einen Teil des Unternehmens schlechter aussieht als für die Geschäftsführung.

Eine KI steht beim Einnehmen dieser Perspektiven nicht unter dem Druck, der in einer Besprechung auf Widerspruch lasten kann, wenn die Richtung der Geschäftsführung bereits bekannt ist. Ob sie der mitgegebenen Richtung trotzdem folgt, hängt davon ab, wie deutlich die Frage Widerspruch verlangt. Ersetzen kann sie das Gespräch mit den Beteiligten nicht: Was der Leiter der Konstruktion tatsächlich denkt, weiß nur er.

Vierter Schritt: Mit den Gegenargumenten umgehen

Eine Liste von Gegenargumenten ist erst der Anfang. Entscheidend ist, was Sie mit jedem einzelnen tun. Ordnen Sie jedes einer von drei Gruppen zu.

Entkräftet. Das Argument trifft in Ihrer Lage nicht zu, und Sie können sagen, warum. Schreiben Sie den Grund dazu. Ein Gegenargument ohne Begründung abzulehnen, ist keine Entkräftung.

Als Risiko angenommen. Das Argument trifft zu, und Sie entscheiden trotzdem in dieser Richtung, weil andere Gründe schwerer wiegen. Das ist eine vollwertige Entscheidung, und sie gehört so aufgeschrieben.

Offen. Sie können das Argument weder entkräften noch in Kauf nehmen, weil Ihnen eine Information fehlt. Diese Argumente verdienen besondere Aufmerksamkeit, denn sie zeigen, was vor der Entscheidung noch zu klären ist, oder, falls die Zeit nicht reicht, was nach ihr beobachtet werden muss.

Prüfen Sie dabei auch, welche Gegenargumente neu sind. Ein Argument, das im Haus schon mehrfach vorgebracht wurde, ist ein Hinweis darauf, dass es ernst genommen werden sollte. Ein wirklich neues Argument ist ein Hinweis darauf, dass die Vorbereitung bisher eine Lücke hatte.

Wenn die KI zu einem Gegenargument eine Tatsache anführt, etwa eine Eigenschaft eines anderen Produkts oder eine Marktentwicklung, dann ist diese Tatsache ungeprüft, bis Sie sie an einer Quelle geprüft haben. Wie Sie das tun, steht in KI-Antworten prüfen: Quellen, Lücken und scheinbare Gewissheit.

Die Annahmenliste als Arbeitshilfe

Die folgende Gliederung hält die Ergebnisse dieses Bausteins fest. Sie ist zugleich der wichtigste Teil des späteren Journaleintrags.

Die letzte Spalte verbindet die Entscheidung mit ihrer späteren Überprüfung. Eine Annahme, für die Sie ein Warnzeichen benannt haben, lässt sich beobachten. Eine Annahme ohne Warnzeichen fällt erst auf, wenn ihre Folgen eingetreten sind. Wie Sie diese Liste zusammen mit der Entscheidung festhalten, steht in Das Entscheidungsjournal: Gründe festhalten und später prüfen.

Was dieser Schritt nicht leistet

Die Prüfung von Annahmen und Gegenargumenten macht eine Entscheidung nicht richtig, sondern prüfbar: Sie wissen danach, worauf sie beruht, wo sie verwundbar ist und was gegen sie spricht. Die Abwägung selbst bleibt bei Ihnen; wie sie aussieht und warum sie nicht an die KI geht, steht im Leitfaden unter Schritt 5: Selbst entscheiden.

Wie eine Annahmenliste und die drei Formen von Gegenfragen an einem durchgehenden Fall aussehen, zeigt das konstruierte Beispiel in Eine Investitionsentscheidung mit KI vorbereiten: ein Beispiel.

Häufige Fragen

Reicht es nicht, das Team nach Einwänden zu fragen?

Das Team gehört dazu und lässt sich nicht ersetzen. Die KI ergänzt es an einer bestimmten Stelle: Sie kann Gegenpositionen einnehmen, ohne im Raum zu sitzen, und ist damit nicht dem Druck von Hierarchie und Harmonie ausgesetzt, der auf Widerspruch lasten kann. Eine sinnvolle Reihenfolge ist, die Gegenargumente der KI vor der Besprechung einzuholen und in die Besprechung mitzunehmen. Dann ist Widerspruch bereits auf dem Tisch, und niemand muss ihn als Erster aussprechen.

Wie viele Annahmen sollte die Liste haben?

Die Zahl ist nicht das Kriterium. Wichtig ist, dass jede Annahme, deren Irrtum die Entscheidung kippen würde, auf der Liste steht. Eine lange Liste mit vielen Nebensächlichkeiten verdeckt die wenigen Stellen, auf die es ankommt; kürzen Sie sie dann über die Frage, ob die Entscheidung kippt.

Was, wenn die KI keine überzeugenden Gegenargumente findet?

Dann prüfen Sie zuerst Ihre Frage. Enthielt sie die gewünschte Antwort schon? Fehlte im Briefing die Information, an der ein Gegenargument ansetzen könnte? Wenn beides nicht der Fall ist, ist das eine Information, aber kein Beleg: Es zeigt nur, dass diese Frage nichts gefunden hat, nicht, dass es nichts zu finden gibt. Stellen Sie die Frage in einer anderen Form, holen Sie die Sicht der Beteiligten ein, und halten Sie das Ergebnis mit der Frage fest, die Sie gestellt haben.

Sollen wir die Gegenargumente der KI dem Aufsichtsgremium vorlegen?

Die Gegenargumente selbst ja, wenn sie für die Entscheidung erheblich sind; ihre Herkunft ist dabei zweitrangig. Wichtiger als die Quelle ist, was Sie mit jedem Argument getan haben: entkräftet, angenommen oder offen. Eine Vorlage, die zeigt, dass die stärksten Einwände geprüft wurden, ist belastbarer als eine, die nur die Gründe für die Entscheidung nennt.