Kurz gesagt

Kein Unternehmen arbeitet ohne digitale Abhängigkeiten, und der Versuch, sie abzuschaffen, ist keine Strategie. Gefährlich wird eine Abhängigkeit erst dort, wo sie Ihnen im Ernstfall eine Entscheidung nimmt, die Sie sonst treffen würden. Wer beides auseinanderhält, braucht keine Grundsatzdebatte über Souveränität, sondern eine Liste, einen Maßstab und eine Reihenfolge. Für Ihr Unternehmen heißt das: Der Einstieg ist eine Bestandsaufnahme, die an einem Nachmittag beginnt, und kein Projekt, das ein halbes Jahr bindet.

Was eine digitale Abhängigkeit ist

Eine digitale Abhängigkeit liegt vor, wenn ein Teil Ihrer Wertschöpfung davon abhängt, dass ein Dienst, eine Software oder eine Infrastruktur weiter so funktioniert und weiter so verfügbar ist wie heute, und wenn Sie diesen Zustand nicht selbst in der Hand haben.

Das ist zunächst eine nüchterne Beschreibung und kein Vorwurf. Ihre Buchhaltung hängt vom Steuerberater ab, Ihre Produktion von Zulieferern, Ihre Liquidität von der Bank. Arbeitsteilung erzeugt Abhängigkeit, und deshalb ist sie kein Fehler, sondern der Preis dafür, dass Sie nicht alles selbst machen müssen. Bei digitalen Diensten ist die Lage grundsätzlich dieselbe, mit drei Unterschieden, die sie in der Führungsarbeit dennoch zu einem eigenen Thema machen.

Der erste Unterschied ist die Geschwindigkeit der Veränderung. Bei digitalen Diensten können Funktionsumfang, Preismodell und Nutzungsbedingungen durch eine Ankündigung des Anbieters geändert werden, und was gestern im Preis enthalten war, kann morgen ein eigenes Produkt sein. Das muss nicht böswillig sein, aber es kann bedeuten, dass sich die Bedingungen Ihrer Nutzung schneller bewegen als Ihre Planung.

Der zweite Unterschied ist die Unsichtbarkeit. Sie wissen, welche Zulieferer Sie haben, weil Sie ihre Rechnungen prüfen und ihre Ware annehmen. Digitale Dienste können über den Fachbereich ins Haus kommen, über die Kreditkarte einer Abteilungsleitung, über eine kostenlose Testversion, die sich verstetigt hat, oder als Funktion innerhalb eines anderen Produkts. Unterschätzt wird deshalb leicht nicht die Bedeutung digitaler Abhängigkeiten, sondern ihre Anzahl. Was nicht auf einer Liste steht, wird auch nicht gewogen: Stichwort Schatten-IT.

Der dritte Unterschied ist die Verschränkung von Dienst und Daten. Wenn Sie den Zulieferer wechseln, bleibt Ihr Lager, wo es ist. Wenn Sie den Dienst wechseln, sind Ihre Daten zunächst dort, wo sie waren, und ob sie in einer Form herauskommen, mit der Sie anderswo weiterarbeiten können, entscheidet sich an technischen Details, die beim Vertragsabschluss leicht übersehen werden. Die Abhängigkeit vom Dienst und die Abhängigkeit von der Datenhaltung sind zwei verschiedene Dinge, und die zweite kann die zähere sein.

Was eine digitale Abhängigkeit nicht ist

Die Debatte über digitale Souveränität arbeitet mitunter mit einer Gleichsetzung, die im Unternehmensalltag nicht trägt: Abhängigkeit sei gleich ausländischer Anbieter, Unabhängigkeit gleich europäischer Anbieter. Das ist zu grob, und zwar in beide Richtungen.

Ein Anbieter mit Sitz in Deutschland kann Sie ebenso fest binden wie ein amerikanischer, wenn sein Datenformat proprietär ist, wenn er der einzige ist, der Ihre Branchenlösung pflegt, oder wenn er in drei Jahren verkauft wird. Umgekehrt ist ein amerikanischer Dienst, dessen Daten Sie jederzeit vollständig in einem offenen Format herunterladen und in ein anderes Produkt laden können, nach den Maßstäben dieses Leitfadens die schwächere Abhängigkeit. Die Herkunft eines Anbieters ist eine von mehreren Eigenschaften, die zählen. Sie ist nicht das Urteil. Ihren Platz hat sie in der Prüfung der Anbieterangaben, als Teil der Frage, wem der Anbieter gehört und welchem Recht er unterliegt.

Ebenso wenig ist Abhängigkeit dasselbe wie Risiko. Sie hängen vermutlich von Ihrem Mailanbieter stärker ab als von Ihrer Reisekostensoftware, aber wenn der Wechsel des Mailanbieters an einem Wochenende zu machen wäre und der Wechsel der Reisekostensoftware zwei Jahre Historie kostet, kann die Reihenfolge genau andersherum liegen. Erst die Verbindung aus Bedeutung und Ersetzbarkeit ergibt etwas, worüber sich entscheiden lässt.

Was Handlungsfähigkeit konkret bedeutet

Der Begriff steht im Namen dieses Themenstrangs, deshalb hier die Fassung, mit der dieser Leitfaden arbeitet: Handlungsfähig sind Sie, wenn Sie eine Entscheidung treffen und anschließend auch umsetzen können. Beides gehört zusammen. Eine Entscheidung, die Sie treffen dürfen, aber nicht durchsetzen können, ist keine.

Daraus folgt ein brauchbarer Test für jede einzelne Abhängigkeit. Fragen Sie nicht, wie groß sie ist, sondern welche Entscheidung sie Ihnen nimmt. Vier Antworten liegen besonders nahe.

Sie können nicht mehr über den Preis entscheiden. Wenn ein Anbieter seine Konditionen ändert und ein Wechsel innerhalb der Kündigungsfrist nicht durchführbar wäre, entscheiden Sie nicht mehr, ob Sie diesen Preis zahlen. Sie entscheiden nur noch, ob Sie ihn mit oder ohne Verhandlungsversuch zahlen.

Sie können nicht mehr über den Funktionsumfang entscheiden. Wenn ein Anbieter eine Funktion einstellt, auf der ein Geschäftsvorgang aufsetzt, ändern Sie nicht das Produkt, sondern den Vorgang. Das ist manchmal richtig und war in keinem Fall Ihre Entscheidung.

Sie können nicht mehr über die Vertraulichkeit entscheiden. Wenn in einem Dienst Unterlagen liegen, deren Abfluss Ihnen schaden würde, und Sie nicht wissen, wer darauf zugreifen kann, liegt die Vertraulichkeit Ihrer Daten beim Anbieter und bei denen, die er beauftragt.

Sie können nicht mehr über die eigene Auskunftsfähigkeit entscheiden. Wenn ein Kunde, ein Prüfer oder ein Versicherer wissen will, wer unter welchen Voraussetzungen auf bestimmte Daten zugreifen kann, und Sie diese Auskunft nicht aus eigenen Unterlagen geben können, sind Sie auf die Bereitschaft eines Dritten angewiesen, Ihnen zu antworten. Das ist die stillste der vier Formen, weil sie erst auffällt, wenn jemand fragt.

Der Nutzen dieses Tests liegt darin, dass er die Diskussion von der Technik weg und zur Geschäftsführung hin verschiebt. Über die Frage, ob ein System modern genug ist, lässt sich endlos streiten. Über die Frage, welche Entscheidung man im nächsten Jahr nicht mehr selbst treffen könnte, lässt sich entscheiden. Der Bewertungsmaßstab in Welche Abhängigkeit wirklich gefährlich ist setzt diesen Test in prüfbare Fragen um.

Warum diese Frage der Geschäftsführung gehört

Es gibt einen naheliegenden Einwand: Das sei eine IT-Frage, und dafür gebe es eine IT-Leitung. Der Einwand hat einen wahren Kern und führt trotzdem in die Irre.

Wahr ist, dass die Tatsachen aus der IT kommen müssen. Welche Systeme laufen, wer sie betreibt, wo die Daten liegen, was in welchem Format exportierbar ist: Das kann die Geschäftsführung nicht aus eigener Anschauung beantworten und soll es auch nicht.

Nicht wahr ist, dass daraus eine IT-Entscheidung wird. Die Frage, welche Abhängigkeit Sie tragen wollen, ist eine Frage über die Zukunft des Unternehmens. Sie verteilt Budget, sie bindet Aufmerksamkeit von Führungskräften, und sie legt fest, welche Handlungsoptionen Sie in fünf Jahren noch haben werden. Wer diese Entscheidung an die IT delegiert, delegiert nicht eine technische Umsetzung, sondern eine unternehmerische Priorisierung an eine Stelle, die den Geschäftsplan nicht verantwortet.

Dazu kommt ein praktischer Punkt. Eine Empfehlung zum Wechsel zieht ein großes, riskantes Projekt nach sich, eine Empfehlung zum Bleiben muss begründen, warum man bleibt. Wer eine solche Empfehlung abgibt, trägt beide Folgen mit, und das gilt für jede Fachabteilung. Genau deshalb braucht die Bewertung einen Maßstab, der vor der einzelnen Empfehlung feststeht und aus dem Geschäft kommt, nicht aus dem System.

Die Aufgabenteilung, die daraus folgt, ist unspektakulär: Die Geschäftsführung setzt den Maßstab und entscheidet die Reihenfolge. Die IT liefert die Tatsachen und die Aufwandsschätzung. Die Fachbereiche liefern die Folgen, also die Antwort darauf, was ein Ausfall oder ein Wechsel für ihre tägliche Arbeit bedeuten würde. Keine dieser drei Rollen kann die beiden anderen ersetzen.

Die vier Dimensionen einer Abhängigkeit

Der Begriff Abhängigkeit ist für eine Entscheidung zu grob. Er wird brauchbar, wenn man ihn in vier Fragen zerlegt, die sich getrennt beantworten lassen und unterschiedliche Konsequenzen haben. Diese Einteilung ist die Systematik dieses Portals und keine Norm; sie ist als Gliederung gewählt, weil jede der vier Fragen einen anderen Adressaten im Unternehmen hat und in diesem Themenstrang einen eigenen Ort.

Die funktionale Abhängigkeit fragt: Was steht still, wenn dieser Dienst morgen nicht mehr verfügbar ist, und wie lange halten wir das aus? Sie lässt sich ohne Vorbereitung beantworten, weil jeder Fachbereich sie aus eigener Erfahrung kennt. Der Bewertungsmaßstab prüft sie als ersten Weg.

Die Datenabhängigkeit fragt: Wenn wir gingen, was nähmen wir mit, und könnten wir damit woanders weiterarbeiten? Das sind zwei Fragen in einer, und die zweite wird leicht übersehen. Ein Export, der eine Datei erzeugt, ist noch kein Export, der ein arbeitsfähiges System beim nächsten Anbieter ergibt. Diese Trennung ist der Kern der Wechselprüfung.

Die vertragliche und wirtschaftliche Abhängigkeit fragt: Was kostet uns das Bleiben, was kostet uns das Gehen, und wer bestimmt diese Kosten? Hierher gehören Laufzeiten und Kündigungsfristen, Preisanpassungsklauseln und Lizenzmodelle, die an die Mitarbeiterzahl gekoppelt sind. Ob eine Preisänderung für Sie tragbar wäre, prüft der Bewertungsmaßstab als Teil des zweiten Wegs; wie Sie Ihre Lage in Preisgespräch und Vertrag nutzen, steht in Die Wechselfähigkeit in Verhandlung und Vertrag nutzen; wie die Kosten über die Laufzeit in einen Vergleich eingehen, steht in Alternativen vergleichen: Kriterien und Zielkonflikte.

Die rechtliche Abhängigkeit fragt: Wessen Recht bestimmt, wer unter welchen Voraussetzungen auf diese Daten zugreifen darf? Das ist die Dimension, auf die eine Standortangabe zu antworten scheint und die sie am wenigsten beantwortet. Welche vier Angaben Sie stattdessen brauchen und was das Recht dazu sagt, steht in Warum der Serverstandort die Frage nicht beantwortet.

Die vier Dimensionen sind bewusst nicht gewichtet. Welche in Ihrem Fall schwerer wiegt, hängt davon ab, was in Ihrem Unternehmen die knappe Ressource ist. Ein Unternehmen mit stabiler Liquidität und dünner IT-Mannschaft wird die Datenabhängigkeit härter bewerten als die wirtschaftliche. Ein Unternehmen mit langen Kundenverträgen und Auskunftspflichten wird die rechtliche zuerst anschauen. Die Gewichtung ist eine Führungsentscheidung, und sie sollte einmal bewusst getroffen und aufgeschrieben werden, bevor der erste Einzelfall auf dem Tisch liegt. Wie man eine solche Gewichtung festlegt und später überprüfbar hält, beschreibt der Leitfaden Entscheidungen mit KI vorbereiten, ohne sie abzugeben am Beispiel einer einzelnen Entscheidung.

Der Sonderfall KI-Dienste

KI-Dienste gehören in dieselbe Bestandsaufnahme wie jedes andere System, und sie bringen Eigenheiten mit, die in den vier Dimensionen zwar vorkommen, aber leicht übersehen werden.

Die Abhängigkeit kann ohne Beschluss entstehen. Ein Warenwirtschaftssystem wird eingeführt, ein KI-Dienst wird benutzt. Zwischen dem ersten Ausprobieren und dem Punkt, an dem mehrere Menschen ihre tägliche Arbeit darauf aufgebaut haben, kann es nie einen Beschluss gegeben haben. Für die Bestandsaufnahme heißt das: Fragen Sie nicht nur, welche KI-Dienste eingekauft wurden, sondern welche benutzt werden. Das sind zwei verschiedene Listen, und die zweite ist die relevante.

Der Wert kann im Kontext stecken, nicht im Werkzeug. Was einen KI-Dienst im Unternehmen nützlich macht, ist womöglich weniger die allgemeine Fähigkeit des Modells als das, was Sie hineingegeben haben: ausgewählte Dokumente, Formulierungen, die sich im eigenen Gebrauch als brauchbar erwiesen haben, Arbeitsanweisungen, Beispiele für gute Ergebnisse. Dieses angesammelte Arbeitswissen ist ein eigener Bestand und damit eine Datenabhängigkeit, die über Eingaben und Ergebnisse hinausgeht.

Ergebnisse können sich ändern, ohne dass etwas ausfällt. Stille Fehlfunktionen gibt es bei jedem System, etwa eine Schnittstelle, die nur einen Teil der Daten überträgt. Bei einem KI-Dienst kommt hinzu, dass der Anbieter eine neue Modellversion ausliefern kann und sich Ergebnisse dadurch ändern. Wer darauf einen Vorgang gebaut hat, dessen Ergebnis niemand gegenprüft, merkt die Änderung erst an ihren Folgen.

Wie Sie KI-Dienste in der Bestandsaufnahme erfassen, steht in Die eigenen digitalen Abhängigkeiten erfassen. Wie Sie die Kontrolle über das Wissen behalten, das sich in KI-Diensten ansammelt, wer darauf zugreifen kann und wie es nutzbar bleibt, steht in Den Kontext behalten: Wissen, Zugriff und Weiternutzung.

Der Ablauf im Überblick

Die Arbeit zerfällt in fünf Schritte. Sie bauen aufeinander auf, aber sie sind nicht gleich groß, und der erste ist der einzige, der vollständig erledigt sein muss, bevor der nächste Sinn ergibt.

  1. Bestand erfassen. Eine Liste dessen, was tatsächlich im Einsatz ist.
  2. Kritikalität bewerten. Ein Maßstab, der auf alle Einträge gleich angewendet wird.
  3. Anbieterangaben prüfen. Für die kritischen Einträge: Was ist zugesagt, was ist belegt, was ist offen?
  4. Wechselmöglichkeit prüfen, dann Alternativen vergleichen. Nicht wechseln, sondern feststellen, ob Sie könnten, und erst dann vergleichen.
  5. Reihenfolge festlegen und anfangen. Zwei oder drei Vorhaben, nicht zwanzig.

Der naheliegende Grund, diese Reihenfolge umzudrehen und mit Schritt vier oder fünf zu beginnen, ist ein einzelner Fall, der Druck macht. Das ist verständlich und kostet trotzdem: Ohne Schritt zwei fehlt der Vergleichsmaßstab, und der akute Fall wird nicht deshalb zuerst bearbeitet, weil er der wichtigste ist, sondern weil er der lauteste ist.

Schritt 1: Den Bestand erfassen

Ziel dieses Schritts ist eine Liste, keine Bewertung. Die Bestandsaufnahme gerät am leichtesten ins Stocken, wenn in derselben Sitzung erfasst und diskutiert wird. Der Einstieg führt deshalb nicht über die Systemliste der IT, sondern über die sechs bis zehn Geschäftsvorgänge, von denen Umsatz und Lieferfähigkeit abhängen, und über die Frage, womit jeder davon heute erledigt wird.

Wie Sie diese Liste in vertretbarer Zeit erzeugen, wen Sie fragen, wie Sie fragen, ohne dass die Erhebung als Kontrolle ankommt, welche Spalten die Liste tragen sollte und woran Sie merken, dass sie fertig genug ist, steht in Die eigenen digitalen Abhängigkeiten erfassen.

Schritt 2: Kritikalität bewerten

Jetzt liegt eine Liste vor, und sie ist länger als erwartet. Der Zweck dieses Schritts ist, aus ihr eine kurze Liste zu machen, und zwar mit einem Maßstab, der vor dem ersten Eintrag feststeht.

Der Maßstab dieses Themenstrangs prüft auf zwei Wegen, ob ein Eintrag Ihnen im Ernstfall eine Entscheidung nimmt. Der erste ist der Ausfall: Dauert der Ersatz länger, als der Betrieb ohne den Dienst durchhält? Der zweite sind Folgen ohne Ausfall: eine Preisänderung, der Sie nicht ausweichen könnten, ein Datenabfluss, eine Auskunft, die Sie nicht mehr selbst geben können. Heraus kommen drei Gruppen statt einer Rangliste mit Punkten. Mit der ersten Gruppe arbeiten Sie weiter, der Rest bleibt dokumentiert.

Die Fragen, die Antwortformen, das Bewertungsraster und der Ablauf des Bewertungstermins stehen im Baustein Welche Abhängigkeit wirklich gefährlich ist.

Schritt 3: Anbieterangaben prüfen

Für die Einträge der ersten Gruppe wird es jetzt konkret. Sie haben von Ihren Anbietern Zusagen, in Verträgen, in Datenschutzvereinbarungen, auf Produktseiten und in Vertriebsgesprächen. Der Zweck dieses Schritts ist, diese Zusagen in drei Stapel zu sortieren: belegt, behauptet, offen. Eine offene Frage, auf die Sie eine ausweichende Antwort bekommen haben, ist wertvoller, als sie aussieht, weil sie Ihnen sagt, wo Sie im Ernstfall nachsehen müssen.

Die Angabe, an der sich diese Sortierung am deutlichsten zeigt, ist der Serverstandort. Sie beantwortet von den vier Dimensionen nur einen Teil einer einzigen. Welche vier Angaben Sie stattdessen trennen müssen, was das Recht dazu sagt und mit welchem Fragenkatalog Sie das Anbietergespräch führen, steht in Warum der Serverstandort die Frage nicht beantwortet.

Schritt 4: Wechselmöglichkeit prüfen, dann Alternativen vergleichen

Dieser Schritt wird leicht mit dem Wechsel selbst verwechselt und ist etwas anderes. Sie stellen hier fest, ob Sie wechseln könnten, wenn Sie wollten, und zwar durch einen Versuch: einen Probeexport, der zeigt, ob die Daten vollständig herauskommen und ob sie sich anderswo weiterverwenden lassen, und einen Blick darauf, ob der Betrieb einen Übergang überstünde. Wie dieser Versuch abläuft und was die Datenverordnung der Europäischen Union dazu sagt, steht in Wechselmöglichkeit prüfen: Export, Weiterverwendung, Betrieb.

Erst danach lohnt der Vergleich von Alternativen, und zwar unabhängig davon, wie die Wechselprüfung ausgegangen ist. Ist ein Wechsel möglich, vergleichen Sie Kandidaten. Ist er nur mit Verlust oder praktisch nicht möglich, liefert der Vergleich die Anforderungen, die ein künftiger Dienst erfüllen muss, damit er nicht an derselben Stelle bindet. In beiden Fällen gilt: Wer seine Ausstiegsfähigkeit kennt, vergleicht anhand dessen, was ihn tatsächlich bindet, und nicht anhand von Merkmallisten. Nach welchen Kriterien und mit welchen Zielkonflikten, steht in Alternativen vergleichen: Kriterien und Zielkonflikte.

Schritt 5: Reihenfolge festlegen und anfangen

Am Ende der ersten vier Schritte liegt etwas vor, das vorher fehlte: eine überschaubare Zahl kritischer Abhängigkeiten, ein Urteil über ihre Ersetzbarkeit und eine Liste offener Fragen an die jeweiligen Anbieter. Das ist bereits ein Ergebnis, auch wenn noch nichts verändert wurde.

Für die Reihenfolge hilft eine schlichte Unterscheidung. Trennen Sie, was Sie allein entscheiden können, von dem, wofür Sie ein Projekt brauchen.

In die erste Gruppe gehört mehr, als man zunächst denkt: Zugänge, die auf Personen statt auf Funktionen laufen, umstellen. Eine zweite Person in jeden kritischen Zugang aufnehmen. Regelmäßige Exporte einrichten, wo sie möglich sind. Kündigungsfristen notieren und mit einer Erinnerung versehen. Einen einzigen Ort festlegen, an dem steht, welcher Dienst wofür gebraucht wird und wer ihn verantwortet. Diese Sofortmaßnahmen kosten Tage, nicht Quartale, und sie verkleinern die Folgen vieler Abhängigkeiten, ohne eine einzige davon aufzulösen.

In die zweite Gruppe gehören Ablösungen und Migrationen. Für sie gilt eine unbequeme Regel: Nehmen Sie sich in zwölf Monaten höchstens zwei vor. Der Grund ist, dass jedes solche Vorhaben Entscheidungen der Führung braucht, über Abbruch, Verschiebung und Mittel, und diese Aufmerksamkeit lässt sich nicht beliebig vermehren. Wie Sie einen konkreten Umstieg mit Reihenfolge, Aufwand, Fristen und Rückweg planen, steht in Einen Umstieg planen: Reihenfolge, Aufwand, Prioritäten.

Legen Sie zugleich fest, wann Sie die Liste wieder ansehen. Zweimal im Jahr ist ein guter Rhythmus, wenn der Termin wirklich stattfindet, und zwar mit demselben Maßstab wie beim ersten Mal. Beim zweiten Durchgang sehen Sie, was sich bewegt hat und was nicht.

Ein konstruiertes Beispiel

Das folgende Beispiel ist erfunden und beschreibt kein reales Unternehmen. Es dient dazu, die fünf Schritte an einem durchgehenden Fall zu zeigen.

Angenommen, ein Maschinenbauer mit 180 Mitarbeitenden und zwei Standorten stellt sich diese Aufgabe. Anlass ist kein Vorfall, sondern eine Preisankündigung: Der Anbieter der Konstruktionssoftware stellt auf ein Abonnementmodell um, und die Kosten verdreifachen sich über drei Jahre.

Im ersten Schritt setzt sich die Geschäftsführung mit der IT-Leitung, dem Vertriebsleiter und der Leiterin Auftragsabwicklung für einen Nachmittag zusammen und sammelt. Erwartet wurden etwa dreißig Einträge, es werden einundsechzig. Die Überraschungen sind nicht die großen Systeme, sondern ein Dienst für die Umwandlung von Konstruktionsdateien in Kundenformate, den ein einzelner Konstrukteur eingerichtet hat, sowie zwei Übersetzungsdienste in der Angebotserstellung, von denen die Geschäftsführung nichts wusste.

Im zweiten Schritt wird bewertet. In die erste Gruppe fallen sechs Einträge: Konstruktionssoftware, Warenwirtschaft, Mailsystem, die Dateiablage, der Umwandlungsdienst und der Fernzugriff für den Kundendienst. Die Konstruktionssoftware landet dort auf beiden Wegen: Ein Ausfall hielte die Lieferung an, und dem angekündigten Preis könnte das Unternehmen innerhalb der Kündigungsfrist nicht ausweichen. Der Umwandlungsdienst steht dort, obwohl er drei Euro im Monat kostet, weil ohne ihn keine Lieferung zum Kunden gelangt und weil niemand außer dem einen Konstrukteur weiß, wie er eingerichtet ist.

Im dritten Schritt werden für diese sechs die Anbieterangaben sortiert. Bei vier Einträgen ist die Lage klar. Beim Mailsystem stellt sich heraus, dass der eigentliche Betreiber ein anderes Unternehmen ist als der Vertragspartner, was im Vertrag steht und bis dahin niemand gelesen hatte. Beim Umwandlungsdienst gibt es überhaupt keinen Unternehmensvertrag, sondern ein Privatkonto.

Im vierten Schritt wird exportiert. Die Warenwirtschaft liefert einen vollständigen Export in zwei Stunden. Die Dateiablage liefert die Dateien, aber nicht die Freigabestruktur, was bedeutet, dass beim neuen Anbieter alle Berechtigungen von Hand neu gesetzt werden müssten. Die Konstruktionssoftware liefert ihr eigenes Format, und der Testlauf mit einer Datei aus dem Jahr 2019 zeigt, dass ältere Bauteilbibliotheken beim Import in ein anderes Produkt Verknüpfungen verlieren. Damit ist die Ausgangslage für das Preisgespräch bekannt, und sie ist schlechter als gehofft.

Im fünften Schritt entsteht die Reihenfolge. Sofort und ohne Projekt: Der Umwandlungsdienst wird auf ein Unternehmenskonto umgestellt und die Einrichtung dokumentiert, in jeden kritischen Zugang kommt eine zweite Person, und für die Dateiablage wird ein monatlicher Export mitsamt Freigabestruktur eingerichtet, soweit das möglich ist. Als Vorhaben für die nächsten zwölf Monate wird genau eines beschlossen: die Ablösung der Dateiablage, weil sie die größte Zahl anderer Abhängigkeiten stützt. Für die Konstruktionssoftware wird bewusst nichts beschlossen, sondern das Preisgespräch mit der Kenntnis geführt, dass ein Wechsel derzeit teuer wäre, und für die nächste Version ein offenes Austauschformat als Anforderung aufgenommen; wie dieses Gespräch vorbereitet wird, zeigt das Beispiel zur Verhandlung.

Das Ergebnis nach vier Wochen ist unspektakulär und bemerkenswert zugleich: Keine einzige Abhängigkeit wurde aufgelöst, und trotzdem hat das Unternehmen drei Entscheidungen zurückgewonnen, die es faktisch nicht mehr treffen konnte. Es entscheidet wieder selbst über den Umwandlungsdienst, weil der Zugang nicht mehr an einer Person hängt. Es kann über die Dateiablage entscheiden, weil es weiß, was ein Wechsel kosten würde. Und es führt das Preisgespräch mit Wissen statt mit Vermutungen. Wie die Geschäftsführung die offene Entscheidung über die Konstruktionssoftware später mit KI vorbereitet, zeigt die Fortsetzung des Beispiels in Eine Investitionsentscheidung mit KI vorbereiten: ein Beispiel; wie die Ablösung der Dateiablage geplant wird, zeigt das Beispiel zur Umstiegsplanung.

Was dieser Leitfaden bewusst nicht tut

Er nennt keine Anbieter und spricht keine Empfehlung für oder gegen einzelne Produkte aus. Konkrete Vergleiche brauchen je Merkmal einen benannten Tarif, eine Version, ein Prüfdatum und eine Quelle, und sie veralten schnell. Sie gehören deshalb nicht in diesen Leitfaden, sondern werden getrennt geführt, sobald es sie gibt; so kann der Leitfaden stabil bleiben.

Er erteilt keine Rechtsauskunft. Wo Rechtsfragen berührt sind, verweist er auf die Bausteine, die die Rechtsquellen referieren und einen rechtlichen Hinweis tragen.

Er verspricht keine Unabhängigkeit. Das Ziel ist nicht, ohne Abhängigkeiten zu arbeiten, sondern zu wissen, welche Sie haben, welche davon Sie im Ernstfall handlungsunfähig machen würden und welche Sie bewusst tragen.

Häufige Fragen

Brauchen wir dafür externe Beratung?

Für die ersten beiden Schritte nicht unbedingt. Bestandsaufnahme und Bewertung leben davon, dass die Menschen im Haus wissen, was sie tun und was ihnen fehlen würde; dieses Wissen lässt sich nicht einkaufen. Externe Unterstützung wird interessant, wenn es an Migrationen geht oder wenn eine rechtliche Frage geklärt werden muss. Wer mit Beratung beginnt, läuft Gefahr, eine Systeminventur statt einer Liste von Geschäftsvorgängen zu bekommen.

Unsere IT sagt, alles sei im Griff. Reicht das?

Das kann zutreffen, und die Antwort ist trotzdem unvollständig, weil sie eine andere Frage beantwortet. „Im Griff" kann sich auf Betrieb und Sicherheit beziehen. Die Frage dieses Leitfadens lautet, ob Sie in zwei Jahren noch wechseln könnten, wenn ein Anbieter Preise, Funktionsumfang oder Bedingungen ändert. Bitten Sie um die Antwort auf genau diese Frage, für die fünf wichtigsten Systeme, schriftlich.

Gilt das auch für kleinere Unternehmen?

Ja. Die Liste ist dort kürzer, und die Konzentration kann höher sein, weil weniger Menschen und weniger Systeme dieselben Aufgaben tragen: Dann hängen leichter mehrere kritische Vorgänge an einem einzigen Dienst, und leichter kennt nur eine Person die Zugänge. Zwei der Sofortmaßnahmen aus Schritt fünf wiegen in kleinen Unternehmen besonders schwer, weil sie genau diese Konzentration entschärfen: eine zweite Person in jedem kritischen Zugang und Zugänge, die auf Funktionen statt auf Namen laufen.

Ist das nicht vor allem ein Datenschutzthema?

Datenschutz ist ein Teil davon und deckt die Frage nicht ab. Er betrifft personenbezogene Daten; die betriebswirtschaftlich schmerzhaften Bestände können andere sein, etwa Konstruktionsdaten, Kalkulationen oder Projektwissen. Auch die Blickrichtung unterscheidet sich: Der Datenschutz fragt, ob eine Verarbeitung zulässig ist, dieser Leitfaden fragt, ob Sie im nächsten Jahr noch wechseln könnten. Vorhandene Datenschutzunterlagen sind trotzdem ein nützlicher Startpunkt für die Bestandsaufnahme.

Wir stecken gerade in einem großen IT-Projekt. Sollen wir warten?

Mit den ersten beiden Schritten nicht. Bestandsaufnahme und Bewertung binden wenige Personentage und verändern nichts, was ein laufendes Projekt stören könnte. Auch die Sofortmaßnahmen aus Schritt fünf gehören nicht auf die lange Bank, weil sie gerade während eines Projekts absichern. Aufschieben sollten Sie die Exporttests aus Schritt vier und neue Vorhaben aus Schritt fünf, weil sie dieselben Menschen brauchen wie Ihr Projekt. Legen Sie dafür einen Termin nach dem Projektende fest.