Kurz gesagt

Befähigen heißt nicht, alle einmal zu schulen, sondern dafür zu sorgen, dass Menschen im eigenen Arbeitsfeld wissen, was erlaubt ist, gute Fragen stellen und Ergebnisse prüfen können. Gelernt wird das an echten Aufgaben, nicht an allgemeinen Beispielen. Führungskräfte haben dabei eine eigene Rolle: Sie beurteilen die Ergebnisse ihrer Teams, und das fällt leichter, wenn sie KI selbst nutzen. Für Ihr Unternehmen heißt das: Beginnen Sie bei den Führungskräften, und üben Sie das Prüfen so, dass sich nachsehen lässt, ob es trägt.

Was Befähigen bedeutet

Eine Schulung mit Termin, Einführung in die Werkzeuge und Teilnahmeliste kann ein Anfang sein. Sie beantwortet aber nicht die Frage, die im Alltag zählt, nämlich ob jemand in seiner eigenen Arbeit mit KI besser wird, ohne neue Risiken zu schaffen.

Drei Fähigkeiten gehören zusammen.

Wissen, was gilt. Welche Einsatzfelder gewollt sind, welche Informationen in welchen Dienst dürfen, was vor der Weitergabe geprüft wird. Das legt die Regel für den KI-Einsatz fest, beschrieben in Regeln für den KI-Einsatz: Freiräume, Schutz und Grenzen. Dort steht auch, was die KI-Verordnung zur KI-Kompetenz verlangt; den Wortlaut beider Fassungen zeigt KI-Kompetenz nach Artikel 4: Wortlaut und Stand.

Gut fragen. Eine KI liefert auf eine allgemeine Frage eine allgemeine Antwort. Wer ihr den nötigen Zusammenhang mitgibt, eine klare Aufgabe stellt und Widerspruch ausdrücklich verlangt, bekommt brauchbarere Ergebnisse. Das ist lernbar, und die eigene Arbeit liefert dafür die passenden Aufgaben.

Prüfen. Die Fähigkeit, an der hängt, ob ein Fehler im Unternehmen bleibt oder hinausgeht. Wer eine KI-Antwort weitergibt, muss erkennen können, welche Aussagen sie tragen und welche davon ungeprüft sind.

Beim Prüfen ansetzen

Warum eine KI-Antwort trotz sicheren Tons falsch sein kann und wie eine Prüfung im Einzelnen aussieht, steht in KI-Antworten prüfen: Quellen, Lücken und scheinbare Gewissheit. Für das Befähigen folgt daraus eine Reihenfolge: Das Prüfen kommt vor dem Fragen. Wer eine Antwort prüfen kann, sieht dabei, woran sie gescheitert ist, und fragt beim nächsten Mal anders. Wer nur gut fragen kann, bekommt überzeugendere Antworten, und eine überzeugende falsche Antwort ist schwerer zu erkennen als eine unbeholfene.

Prüfen üben und nachsehen, ob es trägt

Prüfen lässt sich nicht vortragen, es muss geübt werden, und ob es trägt, lässt sich nachsehen. Zwei einfache Formen genügen für den Anfang.

Üben an bekannten Fehlern. Eine KI-Antwort aus dem eigenen Arbeitsfeld, in der ein Fehler steckt, den die übende Person nicht kennt: eine Zahl ohne Quelle, eine Quelle, die etwas anderes sagt, eine Annahme, die als Tatsache formuliert ist. Wer den Fehler findet, hat geübt; wer ihn nicht findet, weiß danach, wo er genauer hinsehen muss. Solche Übungen lassen sich aus echten Fällen bauen, die im Haus schon aufgefallen sind.

Stichproben durch eine zweite Person. Bei Ergebnissen mit Tragweite liest gelegentlich jemand ein bereits geprüftes Ergebnis ein zweites Mal. Findet die zweite Person nichts, ist das ein gutes Zeichen; findet sie etwas, das die erste übersehen hat, zeigt das, wo das Üben ansetzen sollte. Die Stichprobe dient dem Lernen, nicht der Bewertung einzelner Personen, und das sollte vorher gesagt sein.

Die Führungskräfte zuerst

Führungskräfte haben beim Befähigen eine doppelte Rolle. Sie sollen ihre Teams befähigen, und sie beurteilen die Ergebnisse, die ihre Teams mit KI erzeugen. Beides fällt leichter mit eigener Erfahrung.

Eine Führungskraft, die KI nur aus Berichten kennt, hat es schwerer, eine Vorlage einzuschätzen, die mit KI entstanden ist: wo solche Vorlagen Schwächen haben können, wie viel Prüfung dahintersteckt, ob eine gemeldete Zeitersparnis realistisch ist. Eigene Nutzung hilft beim Urteil, ersetzt aber nicht die Prüfung der Vorlage selbst; auch die eigene Erfahrung ist eine Stichprobe.

Für die Geschäftsführung gilt das ebenso, und dort kommt hinzu, dass sie die Entscheidungen trifft, die beim KI-Einsatz nicht abgegeben werden können. Wie sie KI für die eigene Entscheidungsvorbereitung nutzt, ohne die Entscheidung abzugeben, steht in Entscheidungen mit KI vorbereiten, ohne sie abzugeben.

Es gibt einen zweiten Grund, bei den Führungskräften zu beginnen: Was Führungskräfte tun, kann prägen, was im Team als normal gilt. Eine Führungskraft, die offen sagt, wofür sie KI verwendet hat und was sie geprüft hat, macht diese Offenheit für das Team leichter.

Lernen an echten Aufgaben

Allgemeine Beispiele zeigen, was KI kann. Echte Aufgaben zeigen, was sie in der eigenen Arbeit leistet und wo sie scheitert. Befähigen sollte deshalb dort stattfinden, wo gearbeitet wird.

Aufgaben aus dem eigenen Einsatzfeld. Die Einsatzfelder, die das Unternehmen in seiner Richtung festgelegt hat, liefern den Stoff; wie sie entstehen, steht in Wofür wir KI einsetzen wollen: eine gemeinsame Richtung finden. Ein Vertriebsteam lernt an Angebotstexten, eine Konstruktionsabteilung an Dokumentation, eine Buchhaltung an Auswertungen.

Zeit, die dafür vorgesehen ist. Lernen neben dem vollen Tagesgeschäft ist schwer zu verlassen. Wenn das Unternehmen will, dass Menschen KI in ihrer Arbeit erproben, gehört diese Zeit in die Planung, nicht in die Pause.

Austausch über Beispiele. Was eine Person gefunden hat, eine gute Anweisung, eine Stelle, an der die KI regelmäßig danebenliegt, eine Prüffrage, die einen Fehler aufgedeckt hat, ist für andere wertvoll. Ein fester Ort für solche Beispiele, etwa eine gemeinsam gepflegte Sammlung oder ein kurzer Punkt in bestehenden Besprechungen, macht aus Einzelerfahrungen Wissen des Unternehmens.

Ansprechpersonen im Team. Möglicherweise gibt es im Team schon jemanden, der KI länger nutzt und gern erklärt. Diese Person kann eine Ansprechrolle übernehmen, wenn das ausdrücklich gewollt ist und in ihrer Arbeitszeit Platz hat. Eine unausgesprochene Rolle wird zur Zusatzlast.

Fehler, die besprochen werden. Wer einen Fehler einer KI-Antwort findet und ihn nennt, hat etwas geleistet. Gilt ein solcher Fund als Versagen, wird er leicht verschwiegen, und dieselbe Stelle kann beim nächsten Mal wieder brechen.

Unterschiedliche Ausgangslagen

Menschen kommen mit sehr unterschiedlichen Voraussetzungen. Manche nutzen KI privat seit Langem und haben dabei Gewohnheiten entwickelt, die im Unternehmen nicht passen, etwa das Arbeiten mit einem privaten Konto. Andere haben sie kaum ausprobiert, aus Zeitmangel, aus Skepsis oder weil ihre Arbeit bisher keinen Anlass bot.

Beide Lagen sind legitim, und keine sagt etwas über die Fähigkeit einer Person. Befähigen heißt für die einen, Gewohnheiten an die Regel anzupassen, und für die anderen, einen Einstieg an einer Aufgabe zu finden, bei der sich der Nutzen schnell zeigt. Ein einheitliches Programm für alle kann beide Gruppen verfehlen.

Wer was braucht, lässt sich am einfachsten je Einsatzfeld bestimmen: Welche der drei Fähigkeiten verlangt dieses Feld vor allem, und wer arbeitet darin? In einem Feld mit vertraulichen Daten steht das Wissen um die Regel vorn, in einem geschäftsnahen Feld das Prüfen. So entsteht keine Rangliste von Personen, sondern eine kurze Übersicht, welches Feld welche Übung braucht.

Auch Sorgen gehören zu den Ausgangslagen. Wer befürchtet, dass KI seine Aufgabe überflüssig macht, lernt nicht unbefangen. Eine Führung, die offen sagt, wofür das Unternehmen KI einsetzen will und wofür nicht, nimmt einen Teil dieser Sorge ernst, ohne etwas zu versprechen, was sie nicht halten kann.

Woran Sie sehen, ob es trägt

Dieser Baustein verspricht keine bestimmte Wirkung. Es gibt aber Zeichen, an denen sich ablesen lässt, ob das Befähigen in die richtige Richtung geht.

Die Nutzung ist sichtbar. Menschen sagen, wofür sie KI verwenden, und die Frage danach löst kein Unbehagen aus.

Es kommen Fragen. Fragen zur Regel, zu Grenzfällen, zu neuen Einsatzfeldern zeigen, dass Menschen sich mit dem Thema befassen. Stille kann auch heißen, dass niemand fragt, weil niemand die Regel kennt.

Fehler werden gefunden. Wenn in Vorlagen und Texten KI-Fehler auftauchen und vor der Weitergabe korrigiert werden, zeigt das, dass geprüft wird. Ob die Prüfung trägt, zeigt es noch nicht: Das sagen erst die Übungen und Stichproben oben. Wird nie ein Fehler gemeldet, ist das eher ein Grund zur Nachfrage als zur Beruhigung.

Teilnahmezahlen an Veranstaltungen sagen über diese drei Zeichen wenig. Wie Sie einzelne Vorhaben bewerten, steht in KI-Vorhaben bewerten: fortsetzen, ändern oder beenden.

Ein konstruiertes Beispiel

Beim erfundenen Maschinenbauer mit 180 Mitarbeitenden, der dieses Portal durch alle Stränge begleitet, beginnt die Geschäftsführerin mit den Bereichsleitungen. In einer ersten Runde bringt jede Führungskraft eine eigene Aufgabe mit, die sie in der nächsten Woche mit KI vorbereiten will: der Konstruktionsleiter eine Stellungnahme zu einer geänderten Norm, der Vertriebsleiter eine Übersicht über Ausschreibungen aus öffentlichen Quellen. Nach einer Woche berichten beide, was funktioniert hat und wo sie nachprüfen mussten.

Im Vertrieb stellt sich heraus, dass zwei Mitarbeitende seit Monaten mit privaten Konten arbeiten und darin sehr geübt sind. Sie werden zu Ansprechpersonen für den bereitgestellten Dienst, mit einem festen Anteil ihrer Arbeitszeit. Ihre erste Aufgabe ist, ihre Anweisungen aus den privaten Konten zu übernehmen. Das maßgebliche Exemplar legen sie in der Ablage des Unternehmens an, der Dienst bekommt eine Kopie, wie es Den Kontext behalten: Wissen, Zugriff und Weiternutzung beschreibt. Kundennamen und Preise, die in den Anweisungen selbst standen, nehmen sie heraus: Sie gehören in das einzelne Angebot, nicht in die Vorlage, die alle verwenden.

In der Montage nutzt kaum jemand KI. Die Geschäftsführerin setzt dort nicht auf eine Veranstaltung, sondern auf ein Einsatzfeld, bei dem sich der Nutzen schnell zeigt: die Zusammenfassung der Montagebesprechungen, die bisher niemand gern schrieb.

Häufige Fragen

Müssen alle Mitarbeitenden KI nutzen?

Nicht jede Aufgabe gewinnt durch KI, und eine Richtung, die das Unternehmen festgelegt hat, sagt auch, wo es KI bewusst nicht einsetzen will. Wer in einem der gewollten Einsatzfelder arbeitet, sollte aber die Gelegenheit bekommen, KI dort zu erproben, und die Regeln kennen, die dafür gelten. Für Führungskräfte ist die Lage anders: Sie beurteilen die Ergebnisse ihrer Teams, und dafür hilft eigene Erfahrung mit dem Werkzeug.

Genügt ein Onlinekurs für alle?

Ein Kurs kann Grundlagen vermitteln, etwa was eine KI tut, wenn sie antwortet, und warum sie sich irren kann. Die Fähigkeiten, die im Alltag zählen, also Fragen im eigenen Arbeitsfeld stellen und Ergebnisse prüfen, entstehen an echten Aufgaben. Ein sinnvoller Aufbau verbindet einen kurzen gemeinsamen Einstieg mit Lernen am eigenen Einsatzfeld und einem Ort, an dem Beispiele geteilt werden. Was die KI-Verordnung zur KI-Kompetenz sagt, steht in Regeln für den KI-Einsatz: Freiräume, Schutz und Grenzen.

Was tun, wenn Mitarbeitende um ihren Arbeitsplatz fürchten?

Die Sorge ernst nehmen und sie nicht wegreden. Hilfreich ist, offen zu sagen, wofür das Unternehmen KI einsetzen will und wofür nicht, und diese Aussage an der Richtung festzumachen, die die Geschäftsführung beschlossen hat. Eine Garantie, die das Unternehmen nicht geben kann, hilft niemandem. Wo es einen Betriebsrat gibt, ist er ein Gesprächspartner für diese Frage; welche Rechte er beim KI-Einsatz hat, steht ebenfalls im Baustein zu den Regeln.

Wer soll das Befähigen organisieren?

Die Planung von Lerngelegenheiten kann eine Personal- oder Fachfunktion übernehmen. Führungsaufgabe bleibt, dass die Zeit dafür vorgesehen ist, dass Führungskräfte selbst mit KI arbeiten und dass gefundene Fehler als Leistung gelten und nicht als Versagen. Diese drei Punkte hängen davon ab, was die Führung selbst tut, und lassen sich deshalb schwer delegieren.