Wofür wir KI einsetzen wollen: eine gemeinsame Richtung finden

Kurz gesagt

Eine Richtung für den KI-Einsatz ist keine Technologiestrategie, sondern eine Antwort auf die Frage, bei welchen Aufgaben das Unternehmen besser werden will und wo es bewusst nichts ändert. Ohne diese Antwort entscheidet jede Person selbst, wofür sie KI nutzt, und das Unternehmen erfährt davon spät. Eine brauchbare Richtung wählt Einsatzfelder nach ihrem Beitrag zu den Zielen aus und ordnet sie nach Tragweite und Daten. Für Ihr Unternehmen heißt das: Die Richtung legt die Geschäftsführung fest, und sie gehört aufgeschrieben und vermittelt, bevor Regeln und Werkzeuge kommen.

Warum eine Richtung vor den Regeln kommt

KI kommt in ein Unternehmen nicht zwingend über einen Beschluss. Jede einzelne Nutzung kann für sich vernünftig sein; zusammen ergeben sie einen Einsatz, den niemand gewählt hat.

Wer an dieser Stelle zuerst Regeln schreibt, regelt das Vorgefundene. Die Regel beantwortet dann, was erlaubt ist, aber nicht, wozu. Mitarbeitende erfahren, was sie nicht dürfen, und nicht, wo das Unternehmen den Einsatz ausdrücklich will. Das kann in zwei Richtungen ausschlagen: Wer vorsichtig ist, nutzt KI möglicherweise weniger, als es sinnvoll wäre; wer unbekümmert ist, nutzt sie überall, wo keine Regel im Weg steht.

Eine Richtung dreht die Reihenfolge um. Sie sagt zuerst, bei welchen Aufgaben das Unternehmen durch KI besser werden will, und leitet daraus ab, welche Regeln es braucht, wer zuständig ist und wie Vorhaben bewertet werden. Eine Ausnahme gibt es: Läuft schon ein Einsatz mit vertraulichen Daten, kann ein einzelner vorläufiger Satz zu diesen Daten der Richtung vorausgehen; er gilt, bis Richtung und Regel stehen. Wie die Regel dann aussieht, steht in Regeln für den KI-Einsatz: Freiräume, Schutz und Grenzen.

Was eine Richtung ist und was nicht

Eine Richtung beantwortet drei Fragen: Bei welchen Aufgaben wollen wir durch KI besser werden? Welche Aufgaben lassen wir bewusst, wie sie sind? Woran würden wir merken, dass die Richtung falsch war?

Sie ist keine Liste von Werkzeugen. Welcher Dienst eingesetzt wird, folgt aus der Aufgabe und aus den Daten, die dafür gebraucht werden.

Sie ist kein Leitbild. Sätze wie „Wir nutzen KI verantwortungsvoll zum Wohl unserer Kunden" sind nicht falsch, aber sie entscheiden nichts. Eine Richtung muss so konkret sein, dass jemand im Unternehmen an ihr ablesen kann, ob ein bestimmtes Vorhaben dazugehört.

Sie ist keine Einzelentscheidung. Wie KI eine einzelne Entscheidung vorbereitet, steht in Entscheidungen mit KI vorbereiten, ohne sie abzugeben. Die Richtung legt fest, auf welchen Feldern das Unternehmen solche Arbeitsweisen überhaupt aufbauen will.

Die Einsatzfelder sammeln

Der Ausgangspunkt ist die Liste aus der Lagebestimmung: wer KI heute wofür nutzt und mit welchen Daten. Wie sie entsteht, steht im Leitfaden unter Erst die Lage feststellen. Diese Nutzung ist ein Hinweis darauf, wo Menschen im Unternehmen einen Nutzen sehen, aber noch keine Richtung.

Ergänzen Sie die Liste um die Aufgaben, bei denen das Unternehmen heute an Grenzen stößt: wo Zeit verloren geht, wo Wissen an einzelnen Personen hängt, wo Entscheidungen auf dünner Grundlage fallen. Nicht jede dieser Aufgaben ist ein Feld für KI, aber die Frage gehört auf den Tisch. Beschreiben Sie jedes Feld in einem Satz, der eine Aufgabe nennt und keine Technik: „Angebotstexte für Standardmaschinen vorbereiten", nicht „Textgenerator im Vertrieb".

Die Einsatzfelder auswählen

Die Liste ist länger als das, was ein Unternehmen gleichzeitig verfolgen kann. Ausgewählt wird nach dem Beitrag zu den Zielen, die das Unternehmen ohnehin hat, nicht nach dem, was technisch reizvoll ist. Drei Fragen helfen dabei.

Zu welchem Ziel trägt das Feld bei? Lieferfähigkeit, Qualität, Kosten, Wissen im Haus halten, Entscheidungen besser vorbereiten. Ein Feld, das sich keinem Ziel zuordnen lässt, ist ein Versuch, keine Richtung, und darf das auch sein, wenn es so benannt wird.

Woran würden wir den Beitrag merken? Nicht als Zahl, die heute schon feststeht, sondern als Veränderung, die sich später beobachten lässt. Ohne diese Antwort lässt sich das Feld später nicht bewerten.

Was kostet es, neben dem Tagesgeschäft? Zeit der Menschen, die es tragen, Pflege der Anweisungen und Vorlagen, Prüfaufwand. Ein Feld mit großem möglichem Beitrag in einem Bereich, der gerade mit etwas anderem ausgelastet ist, kann später besser aufgehoben sein.

Zwischen Feldern mit ähnlichem Beitrag entscheidet dann die Aufmerksamkeit, die sie brauchen.

Die Einsatzfelder ordnen

Zwei Fragen ordnen die ausgewählten Felder danach, wie viel Aufmerksamkeit sie brauchen. Beide lassen sich ohne technische Kenntnisse beantworten.

Wie groß ist die Tragweite eines Fehlers?

Manche Aufgaben stützen den Betrieb, ohne das Geschäft selbst auszumachen: interne Protokolle, Zusammenfassungen, erste Entwürfe von Rundschreiben. Ein Fehler dort wird bemerkt und korrigiert. Andere berühren, womit das Unternehmen sein Geld verdient oder wofür Kunden es beauftragen: Angebote, Konstruktion, Kalkulation. Ein Angebot mit einer falschen technischen Zusage kann ein Vertragsproblem werden.

Geschäftsnah im Sinne dieser Ordnung ist deshalb ein Feld, das entweder das Geschäft selbst berührt oder dessen Fehler weit reichen und sich schwer umkehren lassen: weil ein Ergebnis ohne weitere Prüfung nach außen geht, weil viele Menschen sich darauf verlassen, oder weil es in eine Entscheidung eingeht, die nicht zurückgenommen werden kann.

Welche Daten braucht das Feld?

Die zweite Frage ist die nach den Daten, mit denen die KI in diesem Feld arbeiten müsste. Die drei Stufen öffentlich, intern und vertraulich genügen dafür; die Einteilung selbst beschreibt Den Kontext behalten: Wissen, Zugriff und Weiternutzung. Vertraulich sind etwa Kundendaten, Konstruktionsdaten, Personaldaten und Kalkulationen.

Die beiden Fragen zusammen

Die Ordnung ist kein Urteil über den Nutzen, den hat die Auswahl schon beantwortet, sondern über die Aufmerksamkeit, die ein Feld braucht. Felder oben links brauchen kaum mehr als eine Freigabe. Felder unten rechts brauchen eine ausdrückliche Entscheidung der Geschäftsführung, einen Verantwortlichen und eine Bewertung nach einer vereinbarten Zeit.

Was man bewusst nicht tut

Eine Richtung, die nur sagt, wo KI eingesetzt werden soll, ist halb fertig. Mindestens ebenso wichtig ist, wo das Unternehmen sie für absehbare Zeit nicht einsetzen will, und warum.

Gründe dafür können sein, dass ein Feld zu nah an einer Kernkompetenz liegt, die das Unternehmen selbst beherrschen will, dass die Daten zu empfindlich sind und kein passender Dienst zur Verfügung steht, oder dass die Verantwortung für das Ergebnis nicht geteilt werden kann, etwa bei einer technischen Freigabe, für die eine Person mit ihrem Namen steht.

Ein ausgesprochener Verzicht kann die Mitarbeitenden von der Frage entlasten, ob sie in diesem Feld mit KI arbeiten müssten, um mitzuhalten. Und er lässt sich später überprüfen: Ein Verzicht mit Begründung kann aufgehoben werden, wenn die Begründung nicht mehr trägt.

Die Richtung aufschreiben

Halten Sie die Richtung auf einer Seite. Sie enthält die ausgewählten Einsatzfelder, geordnet, mit je einem Satz zum Ziel und dazu, woran der Beitrag zu merken wäre, die bewusst ausgenommenen Felder mit ihrer Begründung und einen Termin, zu dem die Richtung wieder angesehen wird. Die Angabe, woran der Beitrag zu merken wäre, ist der Anschluss an die spätere Bewertung einzelner Vorhaben, beschrieben in KI-Vorhaben bewerten: fortsetzen, ändern oder beenden.

Wer die Seite schreibt, ist zweitrangig; wer sie beschließt, ist es nicht. Die Richtung ist eine Entscheidung der Geschäftsführung, weil sie festlegt, wo das Unternehmen Aufmerksamkeit, Geld und Risiko einsetzt. Welche Fragen sonst noch bei der Geschäftsführung liegen, steht in Was die Geschäftsführung beim KI-Einsatz selbst klären muss.

Die Richtung im Haus vermitteln

Eine beschlossene Seite ist noch keine Richtung, die im Unternehmen ankommt. Drei Dinge entscheiden darüber, ob Mitarbeitende sie kennen und ihr folgen können.

Sie hören sie von der Geschäftsführung. Nicht nur als Rundschreiben, sondern mit den Gründen: warum diese Felder, warum diese Ausnahmen, was sich für wen ändert. Wer die Gründe kennt, kann einen Fall einordnen, den die Seite nicht nennt.

Die Signale bleiben gleich. Eine Richtung, die in der Betriebsversammlung ermutigt und in der nächsten Besprechung mit Misstrauen kommentiert wird, hinterlässt Unsicherheit. Die Geschäftsführung und die Bereichsleitungen sollten deshalb dieselbe Fassung vertreten, und Abweichungen gehören in die nächste Überprüfung, nicht in Nebenbemerkungen.

Änderungen werden ausdrücklich gemacht. Wird ein Feld aufgenommen, eine Ausnahme aufgehoben oder ein Vorhaben beendet, erfahren es die Betroffenen mit Begründung. Eine Richtung, die sich still verschiebt, wird nach einiger Zeit nicht mehr ernst genommen.

Ein konstruiertes Beispiel

Der Maschinenbauer mit 180 Mitarbeitenden und zwei Standorten aus den übrigen Strängen dieses Portals ist erfunden. Die Lagebestimmung hat gezeigt: Ein Team in der Konstruktion prüft seit Monaten Varianten von Standardbaugruppen mit einem KI-Dienst, im Vertrieb entstehen Angebotstexte über private Konten, eine Regel gibt es nicht. Die Geschäftsführerin hat die Variantenprüfung zuerst bewertet, wie es der zweite Weg im Leitfaden vorsieht.

Die Liste der Einsatzfelder, die sie mit den Bereichsleitungen zusammenstellt, enthält unter anderem: Angebotstexte für Standardmaschinen vorbereiten, technische Dokumentation übersetzen, Varianten in der Konstruktion prüfen, Protokolle der Montagebesprechungen zusammenfassen. Ausgewählt werden alle vier, weil sie zu Lieferfähigkeit oder Qualität beitragen; eine Auswertung verlorener Angebote wird zurückgestellt, weil der Vertrieb mit den Angebotstexten schon ein Vorhaben trägt.

Geordnet ergibt sich ein klares Bild. Die Protokolle enthalten interne Informationen bei geringer Tragweite und werden im zugelassenen Dienst freigegeben. Die Übersetzung der Dokumentation ist geschäftsnah, weil sie an Kunden geht, und arbeitet mit öffentlichen Informationen; sie wird gefördert, mit Prüfung vor dem Versand. Die Angebotstexte sind geschäftsnah, und sobald Preise und Kundennamen hineinkommen, vertraulich: Sie werden ein eigenes Vorhaben, das der Vertriebsleiter führt, in einem Dienst, den das Unternehmen dafür bestimmt, nicht über private Konten. Die Variantenprüfung arbeitet mit Konstruktionsdaten, dem Kern des Geschäfts, und wird das zweite eigene Vorhaben, mit neuen Kriterien aus der Bewertung.

Bewusst ausgenommen wird die technische Freigabe von Sonderkonstruktionen. Die Begründung lautet: Dafür steht ein Konstrukteur mit seinem Namen, und diese Verantwortung soll nicht an einer Stelle liegen, deren Zustandekommen niemand nachvollziehen kann. Die Begründung steht auf der Seite, damit sie in einem Jahr überprüft werden kann.

Häufige Fragen

Brauchen wir eine eigene KI-Strategie?

Nicht als eigenes Dokument neben der Unternehmensstrategie. Eine Richtung für den KI-Einsatz beantwortet, bei welchen Aufgaben das Unternehmen durch KI besser werden will, und diese Aufgaben ergeben sich aus den Zielen, die es schon hat. Ein eigenes Strategiepapier für KI birgt die Gefahr, dass es mit der Technik beginnt und die Aufgaben nachträglich sucht. Eine Seite mit ausgewählten, geordneten Einsatzfeldern und bewussten Ausnahmen genügt, solange sie konkret genug ist, um an ihr ein Vorhaben zu prüfen.

Wer sollte an der Richtung mitarbeiten?

Die Bereichsleitungen, weil sie wissen, wo KI heute genutzt wird und wo ihre Bereiche an Grenzen stoßen, und Personen, die KI im Alltag bereits verwenden, weil sie einschätzen können, was realistisch ist. Wenn es einen Betriebsrat gibt, ist er früh einzubeziehen; welche Rechte er dabei hat, steht in Regeln für den KI-Einsatz: Freiräume, Schutz und Grenzen. Beschließen muss die Richtung die Geschäftsführung, weil sie festlegt, wofür das Unternehmen Aufmerksamkeit und Geld einsetzt.

Was, wenn wir noch gar nicht wissen, wofür KI taugt?

Dann ist die Richtung vorläufig, und das darf sie sagen. Legen Sie wenige Felder fest, in denen ausdrücklich ausprobiert werden soll, mit öffentlichen oder internen Informationen und einem festen Termin, an dem Sie gemeinsam ansehen, was sich gezeigt hat. Eine vorläufige Richtung lenkt das Ausprobieren dorthin, wo das Risiko klein ist, und sie macht das Ergebnis zu einem Thema der Geschäftsführung statt zu einer Privatsache einzelner Mitarbeitender.

In welchem Abstand wird die Richtung überarbeitet?

Es gibt keinen festen Takt, der für alle passt. Legen Sie beim Beschluss einen Termin fest, an dem die Richtung wieder angesehen wird, und ziehen Sie ihn vor, wenn sich etwas Wesentliches ändert: ein neues Vorhaben mit vertraulichen Daten, eine neue Rechtslage, ein Vorfall. Wichtiger als der Takt ist, dass die bewussten Ausnahmen mit ihrer Begründung jedes Mal mitgeprüft werden, weil sich gerade dort Gründe verändern können.